浙江万家惠吴志成:零售唯一不变的是一直在变
联商网 2023年03月18日
3月13日,由联商网主办的2023中国超市周在河南许昌许都大剧院隆重启幕。本次大会以“美好之路”为主题,共设主论坛以及九大分论坛,为期5天,汇聚了千家超市企业、数千从业人士,是联商网面向中国超市行业举办的规模最大、专业度最高的活动。
作为本次超市周活动的分论坛之一,《中国超市店长交流论坛》于3月16日拉开帷幕。会上,浙江万家惠CEO吴志成进行了《从“体系”谈门店管理与经营》的主题分享。
浙江万家惠CEO吴志成
万家惠来自于浙江,主要分布在浙江的温州、丽水地区,主要是有三个业态,一个是超市,一个是综合型的购物中心,还有一个是商贸流通。据悉,浙江万家惠主打县域市场,生鲜占比超过60%,目前共有7家门店,去年的销售额约7亿左右。
过去三年,所有的零售企业都过得比较艰难。但在这样的艰难时刻,浙江万家惠三年的整体的业绩却逆势增长,以生鲜为例,2020年对比2019年增长比例是26%,2021年同比增长比例为10%,2022年同比增长比例是16%。
在吴志成看来,这主要是因为企业在组织体系以及经营模式做了一些变革。
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组织架构扁平化 小总部大门店
原本,浙江万家惠的门店组织架构是由“店长、处长、客展到员工”的四级架构,变革之后,转变为了店长、客长、员工的三层架构。
“扁平化的一个好处就是我们的沟通效率更高了。杜绝了以前存在的层层上报的现象。”不过吴志成也坦言,这也对店长的管理能力提出了更高的要求。
除了组织架构更加扁平化,浙江万家惠也调整为模块化经营。相比从前,如今的万家惠更重视品类经营的专业度。
为什么会做模块化调整?吴志成表示:“以前会存在生鲜处长能力很强,整个门店的生鲜经营水平就很强,但是当你生鲜处长的经营能力很弱,整个门店的生鲜经营就受影响的情况。而当我们模块化经营之后,管理单位由部门制转变以各品类为独立管理单位。”
在组织架构变革方面,浙江万家惠还鼓励门店自主决策、自主经营,实现了小总部大门店的架构。
“在我们公司,比如说生鲜部,总部的生鲜可能就生鲜总监一个人,再配一个助理,可能企划部总共就 2 个人,人资部也就 2 个人……我们认为资源还是要投入投放到门店,秉承的小总部大门店的管理架构。”吴志成表示,在这种架构下,总部的职能更多的是转化为指导、帮助和检查监督。
论坛现场,吴志成分享了浙江万家惠其中一家门店的一个组织架构表。他透露,这家门店去年的年销售额达到1.2亿。
浙江万家惠在梯队人才培养制度方面,主要包括四方面:
1、每个岗位都有一个固定储干的编制,储干有年龄及学历限制;
2、师徒制,新人由指定老师一带一进行传帮带;
3、制定周期性的传帮带计划,周期性地做考核评估;
4、实行轮值制,提升后备人才的综合管理能力。
吴志成表示:“我们是从店长这个岗位开始轮值,一个门店可能会有3- 4个轮值,店长每个轮值的周期大概半年左右,目前来看效果相当明显。另外,每个企业中都会存在不喜欢带新人的情况,因为带新人终归还是比较累。我们师徒的传承,将这个仪式感给它放大化。这样的话,当徒弟有良好表现,师傅也会与有荣焉,展现出传承的力量。”
而轮值制不仅可以有效打破“屁股决定脑袋”的本位主义思想,还能打破部门墙,让不同部门的同事懂得换位思考,学会相互体谅。
生鲜经营模式的变革
在经营体系方面,浙江万家惠的变革主要有两部分。
首先是生鲜营采高度合一。过去,浙江万家惠生鲜的营运跟采购是分开的,但时间一长,就会出现营运不了解市场信息,采购也一直脱离门店的情况。
吴志成举了个例子:“今天营运下了100件的榴莲,市场从30块涨到了60块,采购是采还是不采?今天营运没有下榴莲,但是市场已经从榴莲从30块掉到15块了,采购要不要采?所以我们觉得说生鲜要想做好的话,是需要营采的高度合一。”
在实行生鲜营采合一之后,浙江万家惠的品类营运负责人轮流协采,掌握第一手市场信息,市场掉价有优势商品直接分配门店。同时,采购主采人员每月必须选择门店驻店5天,与门店营运人员共同交流探讨提升销售。此外,采购人员每日要求须分享市场行情信息及走势变化预测。
另一个经营提下变革的产物便是生鲜教练体系。据了解,“教练”们并不是来自独立的部门,而是各个品类的负责人来兼任这一岗位。教练队伍体系由“品类教练-分类教练-小类教练-单品教练”组成。
教练职责包括重点商品引导销售、品类结构优化、销售方式与技巧提升、专业技能培训、陈列标准与营运流程优化。
结语
如吴志成所说,正是通过变革,浙江万家惠在疫情时期实现了业绩的逆势上扬。变化一直是零售业的主旋律,无论是零售人还是零售企业,都是在变化当中不断地获得提升。
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