作为一名乐观主义者，即使在疫情期间，我也保持乐观的态度。

面对经销商群体的未来，却无法乐观。未来，经销商群体会发生巨大的分化，优势者将日益强大，而弱者可能会逐渐从行业中消失。

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在分析经销商的未来时，我认为有三个特征限制了其发展潜力：食业-头条

首先，小区域代理的局限。目前快消品行业中大多数头部品牌采用的是以市或县为代理单元，通常不允许跨区域代理。在北方地区，这一机制的执行尤为严格。当区域被限制后，经销商的天花板可想而知：县级经销商的上限大约为5000万元，市级约为1亿元，省级约在3亿元左右。

其次，头部品牌具有排他性。在当前的快消品行业中，头部品牌数量有限，如啤酒领域的华润、青岛、雪花；方便面的康师傅、统一；瓶装水的农夫山泉、怡宝、百岁山等。经销商若选择代理同一细分领域内的某个头部品牌，则无法代理其他头部品牌，除非其拥有极强的渠道能力。shiye-tou-tiao

第三，厂家主导渠道。在快消品行业中，深度分销由厂家主导。在某些情况下，县级经销商的业务员甚至需要进行封闭式运营，只能代理单一品牌，多品牌经营不被允许。

基于以上三个特点，决定了经销商的边界很小，天花板很低。如果不打破，销量很难增长。

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影响经销商的外部环境

目前，外部经营环境对经销商很不利。shiye-toutiao.cn

当前，消费降级的声浪很大。简而言之，消费降级意味着整体消费能力下降，从而导致生意变差、产品动销放缓。然而，实际上消费降级对经销商的影响相对较小，这种观点只是提供了一个共鸣点，是对经销商所面临困境的一种简单解释。

真正对经销商经营影响较大的是下列几个因素：

• 行业缩量的趋势

从2013年开始，除了休闲食品、饮料、乳制品和户外活动的品类外，大部分快速消费品类的销量都在减少。例如，白酒在十年内销量下降了55%，啤酒下降了45%。这样的下滑不是由于消费者的购买力下降，而是反映了之前以前“过度消费”行为的自然回落。比如，过去“白酒往死里喝”的过量消费现象。在这样的市场环境中，经销商想要销量增长困难很大。食-业头条

行业总量在缩减，但头部品牌的增长。意味着大品牌的代理商仍有渐进式增长机会。值得注意的是，增长主要指的是销售额增长，而非销量增长，普遍是通过提高价格来实现。价格上涨，销量降低，市场份额更多集中在头部品牌，导致三四线品牌的市场占有率逐渐减小，省会城市已经很难见到，多数集中在县城、乡镇以及农村地区。

这种现象产生了一个后果：经销商以前依靠“大品牌走量+小品牌盈利”的方式获得利润的模式无法持续。尤其是近年来厂商疯狂压货，导致库存中临期产品的比例上升，严重蚕食了利润空间。

当然，也有好消息。好消息是缩量时代即将触底，销量下降空间不大了。

• 互联网时代步入尾声

10年前电商和B2B平台的盛行至今，电子商务在实体零售中的占比已达到26%。这意味着，经过了10来年的发展，传统经销商的线下份额减少了26%。

欣慰的是，从原来的图文电商到直播电商，只是形态上的改变，市场份额并没有很大变化。未来，电商市场的份额预计不会出现大规模增长，基本上已经见顶。

同时，B2B曾经放言要“干掉”经销商，已经证明不成立。相反，一些经销商正拿起B2B工具做大做强。

• 供应链革命

这是很多经销商现在没有意识到的变化，却是可能比互联网革命对经销商影响更大的环境变化。

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供应链革命大幕已拉开

当前发展迅猛供应链革命对商超和经销商影响较大，经销商感受更为直观是零食硬折扣店。零食，过去是经销商最赚钱的品类，而因为零食量贩折扣大量开店，对营收、利润影响极大。经调研，部分经销商营收下滑30%，利润影响更大。

当下，供应链革命主要表现为：自有品牌，硬折扣店、平台经销商和BC类店连锁化。

一是自有品牌。有数据显示，欧洲的自有品牌占整体零售份额的38%。如果参照此标准，未来，中国社会零售市场主要分为三部分，一是接近1/3的电商，二是1/3的自有品牌，三是1/3的传统零售。需要强调的是，前两部分是可绕过经销商操作。这么来看，未来只有1/3的零售份额可供传统经销商争夺。食业-头条

二是硬折扣店。硬折扣，即不打折，直接降价，超级性价比。比方说欧洲自有品牌的番茄汁，比同品质的知名品牌便宜3倍多。某商超自有品牌的可乐，价格只有可口可乐的1/10。对一些价格敏感性的消费者来说是非常有吸引力的

零售硬折扣店打响了供应链革命的第一枪。未来会向综合品牌延伸，比如盒马也在转型硬折扣店。

三是BC类店连锁化，即翻牌店。这是平台化经销商的副产品。长沙芙蓉兴盛、广东美宜佳，实际上就是将夫妻老婆店的门头翻牌，视觉化统一。再通过与平台经销商对接，从而进入规模化平台体系。

以上的现象，在供应链革命中较为突出。值得一提的是，供应链革命的目的都是通过“去经销商化”减少运营环节，降低运营成本。，零售商与厂家直接对接，店通厂，没有中间费用，进而可以降低进货成本。不过供应链革命刚刚拉开序幕，将会影响中国未来10年的趋势。shi-yetoutiao.cn

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经销商如何应对？食业-头条

互联网曾声言“干掉”经销商，而供应链革命是“绕过”经销商。

那么，经销商该如何应对？我们分类分析一下：

一是仓配经销商。厂家深度分销拿订单，经销商拿钱进货，配送。严格意义上，这是不完整的经销商，拥有高替代性，依附于厂家，完成厂家在渠道的融资和仓配职能。shi-ye-toutiao

二是品牌经销商。通过头部品牌走量+三四线品牌盈利或一些长尾品类的商品组合模式，发展壮大。不过，通常采用小区域代理，发展规模受限。虽然供应链革命有影响，但生存应该问题不大。

三是品类经销商。只做一个品类，在一个品类形成寡头状态。通常选择调味品、休闲零食、冻品等长尾品类，其中大牌很少，以中小品牌为主。这类经销商很危险。零售品类之所以成为打响供应链革命的第一枪的品类，就是长尾品类的高毛利，从而成为供应链 革命的眼中钉。

四是渠道经销商。专做一个特定渠道。同样是不完整的经销商。在此不分析。食业-头条

五是平台经销商。全品项，一站式供货。既做一批，也做二批。通过B2B实现与区域全体零售商互联互通。

前四类经销商，建议不要过度投入，对未来不要抱有太大的期望，该收缩就要收缩。年龄稍大或无二代接班的，一定要收缩，保住过去胜利的果实。在互联网革命和供应链革命的双重夹击下，多数经销商个人能力无法在新环境下生存。

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平台经销商，区域寡头化shi-yetoutiao.cn

中国快消品渠道的演变一直以来是由厂家主导，呈现出小区域代理制格局，经销商小型化。在这种模式下，经销商成为厂家在渠道中的职能延伸，尤其在头部企业中，厂家通常会在管理上占据强势位置。食-业头条

然而，随着平台经销商的崛起，这种局面可能会出现逆转。订单量和市场份额有望更多地向平台经销商集中。原因主要有三：食业-头条

1，对于那些需要"一站式"供货服务的终端客户来讲，只有规模较大、服务能力较强的平台经销商才有能力满足他们的需求。否则，连供货的资本都没有。

2，平台经销商由于能够集中化地直接向小型零售店一站式供货，可以实现更高的终端覆盖率，并有潜力减少传统的二批环节，吸引更多厂家将品牌代理权交给他们。

3，平台经销商具备异地发展的能力，甚至可以进行跨区域并购活动。这在过去以厂家主导的小区域代理模式中是难以想象的。能够进行异地并购为形成全国性经销商铺平了道路。

由于以上三个因素，平台经销商的寡头化趋势不可避免。寡头化意味着在一个小区域内，可能只有两到三个或者三到四个平台经销商主导市场。这种趋势势必导致众多小型独立经销商的退出市场。当然，行业头部企业的经销商相对可能会有更强的生存能力。不过，将公共职能特别是城市配送交给第三方平台，已经成为一个无可争议的趋势。

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小结

在当前的商业环境中，我们可以观察到不同年龄层的经销商面对市场变化有着不同的应对策略。50后、60后乃至部分70后的老一辈经销商，面对自身转型难题，往往会选择保守的经营策略。虽然这看似是一种回避风险的方式，但在我看来，这并非完全不合理。不是每个人都必须不断前进，在中国市场整体进入缩量时代的背景下，谨慎和稳健有时可能是更合适的选择。

正因为如此，在我的观点中带有一丝悲观，但也不乏希望。许多经销商可能最终无法适应新的经销体系而退出，但这也是产业发展中的自然淘汰，从而促使剩下的经销商进行必要的调整和升级。

经销商作为一个的整体，可以预见到将会出现两极分化——一边是大型平台经销商不断并购，规模越来越大；另一边则是小型经销商可能会逐渐退出市场。以美国为例，由于平台型经销商可以跨区域运营，厂商无法阻挡，使得经销商的地域界限被打破，导致了更少但规模更大的经销商。

如果经销商无法适应新的竞争环境，最好的方式是向优秀同行学习，通过到现场学习，现场，现实，现物，感受可能更深一点。食业头-条

如果你无法适合互联网和供应链革命的新环境，保守的策略就是缓慢地退出市场，保住自己多年的成果，而不是像过去一些经销商那样，在一个错误决策后突然倒下。个别在平台经销商的做大，背后一定有众多小经销商悲惨的故事。

学会退出，也是一种智慧。