发布作品

登录

与经销商共存亡,农夫山泉、元气森林、康师傅都是怎么做的?

Foodaily每日食品 1周前

“我这辈子,值了!”
“我把命赌在这张床上了!”
10月21日,快手网红辛巴在直播间激动大喊,起因是他带货国产床垫品牌——慕思,单场销售额破10亿元,而这个数据打破了单品销售额吉尼斯世界记录。
线上狂欢,线下惨淡,经销商的日子越发不好过了,厂家直接联系大主播卖货,经销商被踢出行列,这也是很多消费行业的现状。
“经销商这行越来越不好干,我们现在就起到一个配送、打款的作用。”
干了十年快消饮料行业的老吴向记者吐槽,近几年饮料行业最喜欢的话术是精耕,宣称把渠道掌握在自己手里,企业把每个业务区划片,业务员拜访终端客户拿订单,经销商已经排挤成边缘人物。
这一趋势大概在2015年,但最早千禧年前后便开始布局,代表企业有康师傅、可口可乐、农夫山泉、武汉二厂、东鹏特饮等,如何脱离经销自建体系,他们的野心从供应链开始。

1shiyetou-tiao.cn

搭建自有供应链体系shiye-tou-tiao

成功的品牌,是企业方方面面关系总和与口碑运营的结果,但真正支撑它的是产品定价权上的复购,要想拥有这样的复购,供应链起决定性作用。
而成熟的企业想把渠道掌握在自己手里、减少对经销商的依赖,第一步就是设计和优化企业供应链。
以“方便面饮料一哥”康师傅为例,它从20世纪90年代就展现了自己想成为中国第一饮料品牌的雄心。
1997年—2000年,康师傅将生产基地从7座增加到10座,包括哈尔滨、沈阳、天津、杭州、广州、武汉、西安、重庆、青岛、福州,生产线从139条扩充到162条,同时还在全国范围内建立100所仓库拿来直接使用。
图片来自网络
1998年以前,康师傅已经凭借方便面业务搭建了一条分布甚广的经销商网络,饮料业务只需沿方便面业务渠道进行搭配售卖。
98年之后,随着康师傅业务发展越来越快,供应链体系越来越完善,康师傅开始大刀阔斧改革,自建物流将产品从生产基地就近配送到自己仓库,再拉往销售网点,这中间已经省略部分经销环节,企业直达终端。
再来看“大自然的搬运工”农夫山泉,2012—2019年农夫山泉连续八年保持国内包装饮用水市占率第一,这背后离不开其搭建强大供应链的支持。
从1996年开始,农夫山泉便开始了在全国圈地找水的战略目标,逐步形成包含千岛湖、丹江口、峨眉山、天山、武陵山、长白山、万绿湖、太白山等在内的十大供给基地。
图片来自网络
珠三角、长三角、成渝、京津冀、湖北这五大消费腹地正好靠近有千岛湖、万绿湖、丹江口、峨眉山、雾灵山五大水源供给基地,其他水源则供给当地市场。2010年农夫山泉运用LLamasoft(供应网络规划工具)对当时企业搭建布局的13个工厂、40个仓库、290个代表处和20000个配送点的供应链网络进行仓储布点和发货路径优化,实现分布式产能供应就近区域,有效缩短了运输距离,降低了运输成本,提升整体供应网络的运输效率。
生产、物流基础设施建好后,如何改革经销商团队,探索新的管理模式成了企业接下来的关注重心。

2

完善经销团队管理模式shiyetoutiao

大步走之前,先搞清楚两个概念。
企业直接面对市场经营,把渠道掌握在自己手里,每个业务区划片,业务员拜访终端客户拿订单的经营模式叫做直营;企业做管理,经销商做市场的模式叫客营。
快消饮料行业大部分企业一开始的经营模式都是客营,企业将全国市场按区域划片,每个区域招一位总代,再由总代往下层层分销,组织结构层级较多,常规可分为总部、大区、办事处、业务和经销商五层。
康师傅早期也是沿用这种模式,但长期来看,大区经销商在一个区域内一家独大,康师傅总部逐渐失去渠道话语权,大区经销商只挑成熟好卖的主品分销给下面层级躺着赚钱,推新品和维护市场的积极性很差,导致康师傅产品结构单一化问题越来越严重,这也是当时很多饮料企业的通病。
后期饮料行业经营模式经历过一次改革,但这次改革明显走向另一个极端。
2014—2015年专属改革期间,农夫山泉依照可口可乐搭建直营体系,招聘近万名业务员直面市场经营,经销商实际充当了配送员角色。
图片来自网络
改革期间,农夫山泉没有改变整体框架,全国销售组织仍呈树状分布。为了减少对经销商的依赖,夺回市场话语权,农夫山泉几十个大区,几百个办事处,招聘近万名业务员直面终端市场,进行渠道深耕。
业务员主导消费者活动,经销商只负责配货,各个渠道都在厂家的掌控之下,厂家属于强势一方。短时间看,这种经营模式效果显著,随着市场销量走高,产品销售渠道和片区划分越发精细,配合公司系统业务员很容易全面把控终端。
但很快,这种经营模式弊端显露,企业开始探索更加科学高效的管理模式。
直营模式虽然短期内让企业占据话语权,将渠道掌控在手中,但总体上并没有降低成本,当时的农夫山泉组织架构极其臃肿,每个办事处业务人员团队都在三十人左右。用工成本高但业务团队人员并不稳定,当时农夫山泉的业务人员流失率高,这一问题在快消行业很常见。
为了解决行业沉疴宿疾,新一轮模式改革拉开序幕。

3shiyetoutiao.cn

探索“直营+客营”新模式

早在1998年,康师傅就意识到单一的直营或客营都不是最好的销售模式。
为此,康师傅结合直营客营优点,在重点城市大力开发直营零售商,直接面向消费市场把握终端,到2000年末康师傅直营零售商从10923家增长至20297家;在新兴区域则放手经销商,利用经销商的人脉和资源去拓宽市场,实现大城市与乡村市场齐头并进。
与此同时,为了削权大区经销商,康师傅直接将经销区域划小,多招小经销商直接为零售网点服务,极大程度上解决了区域垄断、层级过多、产品层层加价的行业难题,到2000年末,康师傅经销商从1998年末的14075家调整为4500家。
图片来自网络
可口可乐的分销体系与康师傅核心一致,一位可口可乐的前员工告诉记者:“可口可乐遵循「28法则」,把全国销量最好的20%网点攥在自己手里,剩下的交给经销商批发商去干,这20%网点配送到那个门栋,老板叫啥,总部都一清二楚。”
可口可乐只需业务人员对接渠道,经销商更多负责从自己的仓储点拉货送货。
娃哈哈采用“联销体”模式,将各级经销商、批发商和零售商都纳入公司营销网络,形成一个覆盖全国的销售网络,这种方式很大程度上减少用工成本,提高总部对渠道的把控。
农夫山泉在经历上次改革后,决心打造以经销商为核心的区域团队,号称“大经销商制战略”,主要包含两方面内容:其一是以大区为单位,单位内每一个地级市只保留一名经销商,撤销县级经销商,市场全部划归至地级经销商。其二是将企业一线业务员划分到经销商团队中,给经销商8个点,薪资按照基础和提成一分为二,经销商负责发放业务员提成。
截至2022年底,农夫山泉经销商数量约4500,全国终端零售网店237万个,构成全国经销商神经网络,吸取第一次改革教训,农夫山泉把经销商当作企业内部职能板块之一,转变之前对经销商的态度,真正把经销商看作“自己人”。
如今,元气森林正在大力学习农夫山泉的经销商模式。
图片来自网络
2022年11月,临危受命的元气现任销售负责人范军主导推出“方舟共建”项目——北上广深及其他省会核心城市由元气森林做渠道深耕;二三四线城市由总部出资补贴经销商招募一线业务员;五线及以下城市完全由经销商自主运营。
记者了解到,今年从春节后第二周开始,唐彬森开始频繁外出拜访各路经销商,宣称2023将会非常重视经销商,承诺在接下来的合作中大力补贴对方并降低销售目标,稳中求进。
今年,元气森林比过往几年投入更多经费补贴经销商,用于经销商开拓市场,培训业务员及市场推广;用持续迭代的组织管理模式,打造包容性、创造性的经销商组织,积极寻求厂商共赢之道。
有元气森林经销商向记者透露:“今年6月全国库存绝对值同比减少40%以上,经销商的出货速度明显加快,6月底的库存天数为21天,处于一个良性水平。因为终端产品动销加快,整体库存天数减少,经销商的货更好出了”。

4

结语

历经经销商的“黄金时代”再迈入去经销商的年代流转,“得供应链者得天下”渐渐成为快消品牌们的业内共识,如何建立起强大的供应链体系,来反哺支撑品牌的铺货销售与市场开拓是个难题。
难在渠道策略,难在团队合作,更难在经销商管理与维护。
但毫无疑问的是,当构筑起品牌的供应链护城河,就能打通“人-货-场”的关键货架链接,为品牌的去经销商化延展更多的发展可能。

阅读2206

本内容仅代表作者独立观点,不代表平台立场,食业头条仅提供信息存储空间服务。

未经允许不得转载,授权事宜请联系shiyetoutiao2020@163.com;如对本稿件有异议或投诉,请联系shiyetoutiao2020@163.com

好文章,值得鼓励

好文章,值得分享

相关文章

用户
反馈
APP下载
云交会