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中小直营连锁企业如何突破组织能力瓶颈?

和君咨询 4周前

在中小直营连锁企业的成长过程中,组织能力的跃迁至关重要。从10家店,到100家店,再到500家店,企业的扩张不仅依赖于外部市场的拓展,更依赖于内部组织能力的建设与提升。然而,这条跃迁之路并非一帆风顺,企业在发展过程中常常面临跨部门协同不畅人才梯队断档流程低效制度不稳定等问题。本文将结合这些常见问题,探讨相应的解决思路,帮助这类企业在组织能力跃迁的道路上少走弯路。

常见问题

 问题1 :跨部门协同不畅。总部与区域/门店、职能与业务部门、采购与运营之间的协同问题是中小直营连锁企业面临的前三大协同难题。随着全渠道、供应链和数字化变革的紧迫性增加,传统大型组织采用矩阵架构,但当前的变革贯穿多个部门,组织内部的协同变得多维、动态且复杂。如果再叠加部门墙或诸侯文化,就容易出现官僚主义、形式主义,陷入内耗和混乱。改变这些需要打通部门间的壁垒,加强上下左右的协同,才能成功。

 问题2 :人才梯队断档,人均效能难以持续成长。中小直营连锁企业的基础学历水平偏低,新人长不起来,老人不够用,新老人员融合难。店长短缺,现有人才转型难,创新型人才引进难留下来更难。数字化赋能不足,有效执行能力不足。
 问题3 :流程长、效率低,前线决策授权不足,内控与风险管理弱。中小直营连锁企业的流程繁琐,效率低下,前线决策授权不足,内控与风险管理薄弱。这些问题导致资源浪费、反应迟缓,增加了经营风险。

 问题4 :制度与机制经常变,缺乏稳定性;组织文化传统且保守,人治大于法治;山头文化、官僚文化、裙带关系难以杜绝。这些问题导致团队凝聚力不强,执行力下降。

解决思路

 01  “三个一”理念:树立1个公司,1个目标,1群人的理念。

明确公司整体目标与经营理念,制定战略时注重确立共同的目标,通过共商共识将企业整体目标分解落实到行动上。所有团队成员或部门都朝着一个共同的目标努力,以此为基础,稳定组织能力定向发展。一旦老板没说清楚我们要去哪,大家自然就会按照自己认为对的方向野蛮生长,最终相互抢夺本就有限的资源,难以真正意义上达成战略目的。

 02 话说清楚,说在前面。shi-ye-tou-tiao.cn

工作分工是基于动态关系的清晰责权,而非部门(个人)称谓。应对多变的市场竞争环境,企业核心层人员的权责关系很难用1、2个简单的称谓或者数十条苍白的职位描述定义清楚。更多情况下是根据需求不断调整分工和权责,但这种调整必须是定义清晰的调整,而不能基于所谓的默契、担当与口头表扬/批评。每一件事情发生了就要人来解决,但解决的人为什么要解决,用什么资源来解决,解决好或不好会导致什么结果需要说在前面,而不是脚踩西瓜皮,滑到哪里是哪里。
 03 换位落地,培养全局思维。
系统轮岗机制,全链条360°人才培养。有计划、系统的跨部门、跨区域、跨职能轮岗不仅能让大家换位思考,促进协作,而且还能提升人员综合能力,增加组织活力,从而进一步提升绩效水平。通过轮岗机制培养出具备全面能力和视野的人才,为组织的发展和创新提供支持。
 04 创新激励,将“客户”做为组织运行的核心。

倡导知识与信息共享、设立专门的创新团队、组织创新活动、建立针对创新的奖励机制。从基础节点效率创新,到业务链条效能创新,再到商业模式创新,中小直营连锁企业需要不断进行创新,以适应市场变化和客户需求的变化。同时,要定义清楚谁是客户:供应商、员工与消费者都是连锁企业的客户。尤其是店长作为重要的中间环节,应该得到更多的关注和支持。

中小直营连锁企业在组织能力跃迁的过程中常常面临跨部门协同不畅、人才梯队断档、流程效率低下等问题。为了应对这些问题,企业可以采取树立共同目标、清晰责权关系、系统轮岗机制和创新激励等措施来提升组织能力。只有通过有效的组织能力跃迁,中小直营连锁企业才能实现从10家店、到100家店、再到500家店的快速发展和壮大。

系列:和君每日观察 20240614
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作者:高峰 和君集团战略与集团管控研究中心  

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