许战海：从日本市场看极致产品力与品类战略

产品力的打造，要结合渠道特性思考规划，否则没有价值。食业-头条

编者按：为助力厂商乘风破浪，韧性生长，食业头条发起“开讲了”系列直播，邀请糖酒食品行业资深智业专家分享最新研究成果，以专家的智慧之眼，前瞻之见，为企业增长赋能。

日前，“开讲了”栏目组特别邀请了新定位理论创始人许战海分享《从日本市场看极致产品力与品类战略》。

以下为许战海老师直播内容实录：

今天的时代产品变得越来越重要，缺乏极致产品力，再好的品类战略也无法取得极致成效，再好的品牌战略也无法赢得顾客复购，而极致产品力的概念来源于我观察日本社会现象后的总结。

今天的分享主要有两个方面，一是日本的消费趋势和日本的产品理念带给中国企业的启发；二是中国企业目前面临的大问题是渠道分层大，新兴渠道在消费品的占比中越来越大，导致以前的产品、包装和定位不适合新兴渠道。在这种情况下，如何结合渠道进行产品力的打造。

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从日本消费趋势中洞察启发

首先，企业要通过产品力进入市场，中国企业有产品，但是缺乏产品力，同时也受制于一个品牌只能做一个品类的方法论，导致很多企业进入新市场时总是从0到1。

我曾见过一个公司，营业额不到1亿，竟然有五六十个品牌，每个品类都使用一个品牌。这样会导致企业在面对新机会时，每次都从0到1。三得利、味之素、龟甲万、明治、麒麟、森永等日本消费品品牌，几乎都是以同一品牌进入多领域，但是每个领域的包装侧重点会有区别。

1990年-2020年被称为“日本失去的三十年”，在这段时期有个典型的现象是三得利、明治公司开始多元化经营，进入更多领域。三得利在90年代之前以经营葡萄酒、威士忌和啤酒为主，90年之后进入饮料行业来获取增长。龟甲万是日本酱油的代名词，但现在的第一销售业务是豆乳。

对于企业来讲，产品多元化本身不是目的，增长才是目的。不鼓励大家只做多元化，多元化的背后有五大协同：竞争协同、趋势协同、渠道协同，资源协同和技术协同，要基于能力协同的前提下去做相关多元化。做相邻业务可以增强企业优势，企业要考虑进入相邻业务能否强化企业增长优势以及创造未来优势，这是选择产品的底层逻辑。

比如新能源汽车上保险很贵、很难，这时如果有企业将车和保险一起销售就具有了市场优势。ToB业务同样，要结合企业优势，竞争的一切取决于优势和趋势。

目前经济下行的压力已经传导至每家企业，企业家最重要的依然是考虑如何获得长期增长，而增长的信心来自于大趋势的判断，对未来发展模式的判断。日本经济在1990 年到2010年发展也很平稳，但依然有很多消费品公司在增长。

增长来源于两点：一是从单一的产品品类进入相邻业务；二是要把握未来的发展趋势，主要有以下几点：

一，产品趋向功能性和健康化。人口老龄化是中国的一大趋势，这会导致大家的健康意识觉醒，企业要抓住这种确定性机会。在日本超市中，几乎50%左右的产品都是功能性、健康产品，因为日本有功能性食品法案，直接可以在产品上标注功能如降血压、有益睡眠等功能。在中国，国家已经开始推行药食同源类产品，企业可以对药食同源的原料进行创新融合进产品。

在日本，果冻都有疲劳感减轻、急供元气等功能，主要卖给成年人食用，而中国的果冻都是卖给孩子，基于个人判断，健康化趋势后的果冻产业会是很好的市场；包括现在低度酒的崛起，也是健康化趋势的体现。

二，需要注意的是，在日本看到的机会不能照搬，还要研究基于中国市场如何创新。如日本方便面都是鸡丝面或海鲜面，中国方便面是红烧牛肉面；日本的无糖茶是无糖绿茶和花茶，但在中国茉莉花茶占据主导，因为随着过去20年大量奶茶店的涌现，奶茶以为茉莉花茶打底，因此培养了一代人喝茉莉花的口感。

三，企业面对增长的问题时，最好是从优势出发，即从相邻业务出发，而不是无限多元化。如龟甲万原来以酱油产品为主，现在豆乳成为第一大单品，是因为其在豆类产业中具有优势；味之素很多产品的销售规模已超鸡精；三得利在90年代之后饮料份额远超酒。

从欧美和日本的经济发展规律来看，一旦经济进入缓慢的增长阶段，伴随而来的一个机会是消费崛起，即消费在GDP中的占比会越来越高，消费品在中国还有很大的发展空间。shiyetoutiao

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产品力打造需适配渠道

要想取得增长，非常重要的一点是产品力打造。从日本社会来看，90年之后的日本消费者更加理性，不仅关注品牌，更关注产品，这其中的一个品牌缩影是无印良品。在这段时间，日本的大企业带着原有的认知进入了其他行业，如三得利从酒行业进入饮料行业，这时产品的独有包装、定位、卖点就变得尤为重要。

产品力的重要性体现在两个方面，首先，消费者由于收入偏低，开始更加关注产品；其次，企业端要跨品类发展就更加需要强调产品力。

我认为今天中国的企业有三件事很重要，一是品牌定位；二是极致产品力的打造；三是渠道创新，尤其是新兴渠道的创新。而产品力的打造，要结合渠道思考规划，否则没有价值。

举例，十月稻田面临的传统的渠道是商超和社区粮油店，但其抓住了京东渠道，从线下走到线上，品牌开始了全面起量。

自由点益生菌卫生巾很适合抖音渠道，因为很好炒作益生菌概念和内容，目前在抖音月销售额已达到将近六七千万规模，已成为中国高端卫生巾产品中的第一大单品；吾尚乳酸菌抓住了量贩零食渠道，以“零食搭档，就喝吴尚”为定位，在量贩零食渠道迅速崛起。

酣客酱酒是一个新品牌，没有选择传统的烟酒店和商超渠道，因为烟酒店容易销售成熟大品牌，新品牌进入后处境非常艰难。因此酣客酱酒创新渠道，做团购渠道的创新，独立创新的圈层营销创造了新的增长可能。飞鹤的崛起有个大背景是母婴店在中国的的兴起，飞鹤在每个母婴店安排临时促销，挂牌为运营专家，主要利用为没有孕育过子女的女性提供建议和帮助，组织妈妈课堂等形式加强客户粘性，创新渠道经营模式。

日化产品阿道夫抓住了天猫渠道的崛起，曾经一度超越飘柔、海飞丝成为中国销量第一的洗发水产品；锅圈食汇也是渠道和模式创新；做燕麦奶的OATLY在咖啡渠道做的风生水起；化妆品品牌韩束抓住了电商短剧渠道的红利，利用产品短剧，扭转了企业经营不善的颓势。

今天中国的渠道变得碎片化、多元化，企业只要抓住其中一个渠道并打透，就可以获得不错的市场成绩。这其中的前提是产品力要适合该渠道，比如抖音产品力体现的方式之一是内容，但在量贩零食渠道更需要性价比和年轻时尚化。不同的渠道，产品要求不同，包装也可以不同，企业要根据不同的渠道打造不同的产品力。

我的一个建议是：企业可以针对一个渠道先打透，然后再进入另外一个渠道，但在进入前需要考虑产品包装，定位、内容物，都要根据渠道特性做适度的调整。

全世界第一的饮料公司可口可乐，在某种意义上是跟渠道商合作，变成了一家伟大的公司。早在1910年，可口可乐创造了瓶装厂模式，即可口可乐只负责品牌和售卖糖浆给瓶装厂。在中国，可口可乐不直接售卖，而是通过瓶装厂生产和销售，有华有两家公司：太古可乐和中粮可乐。食-业头-条

小结

产品名、包装、定位、定价甚至品牌的选择，这整个驱动消费者购买力量的总和，我们称之为极致产品力，而极致产品力需要根据渠道特性进行打造，将对企业的增长和发展产生无尽的作用。

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