在CC关系一文中，我们强调了质变的两大逻辑，量变引起质变，结构引起质变。

在b端关系，同样适用此逻辑。

深度分销强调铺货率，直接诉求b端密度。bC一体化则通过b端结构，最终达到b端密度。

我是在1995年开始做铺货的，这是我做快消品营销的第一年。比起深度分销早了8年。

很多做法，并非有意为之，更多可能是迫不得已才为之。铺货就是如此。

当时，我观察一家企业的铺货过程。就是现在大名鼎鼎的绿箭口香糖。业务员骑着自行车挨家挨户铺货，成功率极低，低到不到10%，大概是5%的样子。

不过，他们不放弃。每坚持一轮铺货，就增加5%。铺货率大约到30%的时候，就发生了质变。原来不好铺的门店，突然好铺了。食-业头-条

30%的铺货率，就是铺货的临界点。

后来，我看到深度分销专家方刚老师提出的“369铺货率”的概念，确信这是有道理的。

密度即势能，密度即品牌。

尽管bC一体化不强调铺货率，但对于大众产品来说，还是要从铺准率开始，以铺货率结束。食-业-头-条

早期的铺货率，因为是增量时代，铺货即动销。因为是大众产品，推荐即动销。

大约10年前，我就提出铺货率有问题了，提出了精准铺货。现在称为铺准率。因为我发现，随着铺货即动销时代的结束，铺货率越高，可能退货率越大。因为过去的铺货，铺完货后压力在门店，现在铺货后压力仍在厂家和经销商。无条件退货已经是基本操作。

结构思维，就是用少数影响多数。因此，结构思维的动作体系往往很高效。

1、b端推新能力食-业-头-条

在一款饮料新品牌推广中，我们把门店分为三类：一类是A类店，推新能力强，不超过门店数量的30%，先铺此类店；一类是B类店，A类让推成功后跟风，大约占30%；一类是跟风降价销售，产品畅销后降价销售，大约占40%。新品铺货当然先铺A类店。当然，A类店的铺货难度也比较大。但只要突破了，对新品的推进是有利的。

2、b端背后的大客户shiye-tou-tiao

有些品类，如白酒、精酿啤酒等，基本不靠门店零售，主要靠背后的大客户。维护大客户不靠店面大小，关系在后台。但对于中小型客户关系，门店的社交场景非常关键。比如，客源多的烟酒店基本都有茶台，甚至还有专门的社交场景设计。

我们在中高端白酒操作中，根据b端背后大客户的规模，分为超级TOP店、TOP店和普店。

超级TOP店是厂家和经销商的宠儿，不存在产品和政策问题，只要超级TOP店有意愿，销售也不是问题。一般不轻易接新品，门槛很高，是一个区域的风向标。TOP店销量稳定，背后有团购和宴席客户。普店以散客为主，销售无保证。

打下一座城池，只需要攻下一个缺口；守住一座城池，需要守住每个关口。

结构性突破b端，就是打下一个缺口，引起连锁反应。

过去的无差别铺货，靠坚持不懈的拜访。现在的bC一体化，不仅要实现铺货，更要求b端让渡bC关系，参与bC一体化的认知体验。如此高强度的b端参与，不可能靠无差别的铺货产生，只能靠结构性突破，b端之间相互影响形成。

那么，什么样的做法能够结构性突破呢？举两个例子。shiye-tou-tiao

某个快消品新品突破，我们采取淡旺结构的办法：淡季只做超级TOP店，旺季全面铺货。淡季之所以淡，就是销量差。但是，超级TOP店的淡季并不淡。只要超级TOP店在淡季的销量不错，那么，普通门店在旺季就敢下决心。

中高端白酒则采取超级TOP店或TOP店突破的办法。超级TOP店的突破，要站在比销量更高的维度。因为销量对于超级TOP店不是问题，但对未来的担忧才是关键。TOP店的突破要靠门店临界点店员数量。只要有相当数量的TOP店合作，就代表一个区域突破了。

但是，超级TOP店的突破可遇不可求，关键时刻要寻求更高层面的支持，而且是非政策层面的支持，在超级TOP店面前，虽然政策也很重要，但超级TOP店的地位决定了，他们能够得到超过普通政策的更好政策。TOP店的突破则可以大面积展开。