任小东：供应链革命下的经销商转型思考

食品商 04月10日

关于供应链变革下的经销商转型，其核心结论就是经销商要成为“平台型经销商”，而今天要讲的则是这背后的底层逻辑。一个核心结论：在以前经销商的所有利润都来自厂家，所有的佣金、差价、返利等所有该赚和不该赚的钱都靠品牌商进行分配。

所以，品牌商就是整个供应链最大的“链主”，而现在最大的问题是，零售商逐渐会变成链主，未来可能会是零售商、经销商、品牌商作为链主并存的格局。

魔方云销、新折扣商业创始人任小东

时代预判：链主换位

从近年来的各项数据来看，目前市场的增量已经没有了，大家所有的生意都是在打存量。我们进入了一个缩量时代，也就是说经销商生意增量的来源，可能就需要将其他经销商的生意抢过来。

我们对1100家经销商进行了调研，真正获得增长的非常少。量贩零食硬折扣对经销商生意的影响仅有20~30%，但对经销商内心的影响至少有50%。很多经销商信心不足，甚至有的经销商丢掉了代理权，卖出的款也不结了，选择拿着现金躺平。

所以现在是一个存量打劫的时代，要进行破网、破局、破圈，要去想一下经销商的饭碗被谁摔破打劫了，又要去打劫谁的饭碗。

经销商的生意要从以往单一的线下运营全域运营和深度渠道运营，有许多能力需要提升，包括个人、高管团队甚至家人，这是一个组织学习的过程。从全球范围来看，欧美、日本的经销商也是从分散型变为集中型乃至寡头。经销商大型化、全球化、平台化、资本化是一个大的、不可逆的趋势。

从去年九月份开始，我们在与几百家经销商的交流中形成一个共识：零售商会成为我们的新链主，品牌商承担链主的时代过去了。零售商的平台化、折扣化、社群化、AI化导致他们掌握了需求链，从而用需求链倒逼整个供应链。

这就导致品牌商原有的挤压式、深度分销式、压货式的增长很难行得通了。经销商会面临临期品一大堆、库存周转不开的情况，以前的厂家还会帮忙进行消化清库存，现在的许多厂家有些自顾不暇，只能选择压货。回过头来说，经销商要从用户的角度去思考产品结构、选品规则，要进行反学习、反思考、反通路。

供应链变革的四段进程

中国商贸流通领域经历了四次革命：第一次是批发市场，有60~70%的经销商经历过这个时期，也赚得盆满钵满；第二波是KA化，许多KA的经销商生意也很不错；第三波电商化则淘汰了50~70%的经销商，许多人跟不上电商的脚步；第四波则是折扣化，许多经销商感觉被撞了一下腰，影响了40~50%的生意。

新浪潮带来的新商业冲击了经销商的生意，以前批发市场有一批、二批、三批、四批，到后来的KA，每个生态位都有自己的生意。电商时代经销商则是擅长做淘宝、天猫、京东、拼多多，至于团购、社群怎么做又搞不清楚了。

到了折扣化这一时代，你会发现中国零售全部会被折扣化，这是一个不可逆的行为。我们国家的城镇化完成率已经达到了68%，一线城市已经达到了95%以上，三线城市达到了45%以上。

基本的经济规律带来了物质的变化，以前我们的核心能力是批发市场和线下网点，打电话就可以搞定。到了做KA的时候，我们跟哪个卖场的采购关系好，我们的生意就不错。到了电商化的时候，就需要进行投放，需要团队去做精细化和基于电商规则的运营，要去参加618的大促。

这是跟以前完全不一样的生意模式，这一模式也会催生一些新型的经销商。到了折扣化时代，行业就出现了一个核心的战略概念：厂店通。经销商要有品牌商思维，也要有零售商思维，将自己作为平台去进行双端优化。

两端同时破圈才能够破局，经销商就需要从过去的压货能力提升为现在的要货能力。店品牌、团品牌、淘品牌、抖品牌都需要去做，只有变成同城零售服务商、同城分销代理商、同城超级加盟商三个角色，才能够把这盘货干好。而干好的核心，不是资金增加了或者b2b数字化了，而是经销商的品类管理能力、品类优化能力，最终形成品类竞争优势。

什么是供应链变革思维

在合肥有一个经销商，也是零食有鸣的超级加盟商，在从成都考察完门店回来后，对整个公司的产品结构进行了调整。他表示不要管厂家要求经销商卖什么，而是要考虑零售的客户需要什么样的商品结构。

经销商首先转变自己的思维，从过去深度分销的视角进入柔性供应链定制化分销的视角。这个时候经销商的智慧供应链的管理能力、对工厂产业的理解能力和整合能力、连锁化管理能力、品类管理能力、价值链管理能力形成经营模式领先的模型，从而“卷”掉其他竞争者。

为什么经销商要去卷呢？从大的社会分工角度讲，以前的营销模式是基于工厂的大规模分销，后续从2001年到2016年结束了深度分销的历程，最后被电商化和折扣化影响。这就导致零售商绕过经销商直接选择厂家供货，厂家也绕过经销商直供门店，这就是产供销一体化的过程，又是一个社区商务的过程。

经销商的核心能力发生了变化，要从覆盖到选品形成一个极致的供应链管理的能力。这个时候经销商可能会给自己两个定位，我要成为同城零售的第三采购部，或者我要成为服务厂家的市场部与销售部综合体。

所以厂家给什么卖什么的时代已经过去，现在则需要找到合适的品，然后去合作更优秀的零售渠道。总体来说经销商是跟厂家和零售商一起，形成供应物美价廉货盘的能力。为了适应这种变革，厂家、经销商、二批商、三批商到零售商的长链路，变为现在的多种短链路并存。

供应链变革：平台型经销商

中国新折扣的模型，是由影响中国零售的一个个进程构成的整个流通价值链的重塑。这种重塑会由超级工厂群组、超级加盟商以及加盟资金、超级零售品牌构成，最终形成一种新的生态，每个生态都有一种新的玩法、新的做法、新的模式。

很多人也在讲B2B平台化，这个模式在今年会特别火热。3月20日零售通关停，将会出现一鲸落万物生的情况，对于大部分区域新型的b2b平台都是极大的利好。我们提醒经销商去做“厂店通”，将线上和线下的店同时做起并且提出了B2B平台的四级战略模型。

在1.0阶段是一个超级二批，打劫市场存量；2.0阶段则变为超级一批，将同层的一级代理商给合并了；3.0阶段就是厂店通，需要基于对同城零售、品类结构和零售解决方案的理解，提供新的品类优化方案。再回过头来，用方案背后的数据进行定向开品，提升整个供应链的毛利。4.0的时代则是产业优化和全球供店，比如香港的利丰供应链。

平台经销商的画像就是订货平台化、经营数字化、营销金融化、门店密度化和团队合作化。在最近三年以来转型平台的经销商都获得了增长，未来这些经销商将逐步大型化，规模会越来越大。在一个城市入门级至少做到1亿，正常经销商要做到10亿，大商要做到30亿，超级经销商要做到50亿。大体量才有话语权，而话语权影响定价权，定价权影响与厂家和零售商的博弈。