盒马的矛与盾，双业态的攻守道

零售商业财经 10小时前

盾守根基、矛拓增量，盒马双业态协同发力，攻守一体方能战无不胜。

2026年5月，阿里巴巴2026财年年报披露了一个数字：盒马整体GMV达到1070亿元。这个数字比2025财年的750亿元增长320亿元，增幅约43%。

同年6月，盒马旗下平价社区超市超盒算NB首次进入北京，六店齐开。从十余种业态的反复探索，到聚焦盒马鲜生与超盒算NB两条主线，盒马用两年时间完成了一次战略聚焦后的再扩张。

这场扩张的背后，是一面盾与一柄矛的协同进击，盒马从此正式进入高速扩张期。

01 盒马鲜生

不止于盾

盒马鲜生运营超过490家门店，覆盖全国30余个城市。线上交易GMV占比超过60%，接入淘宝闪购后，整体线上日单突破200万单，线上订单同比大涨70%。这些数字勾勒出盒马鲜生的基本轮廓，但不足以解释它的真正价值。

在长沙，刘女士每个周末都会带孩子到盒马鲜生逛上一两个小时。孩子喜欢看水产区的鱼虾蟹，她就顺着孩子的兴趣教他认这些食材叫什么名字。对她而言，盒马鲜生成了一个兼具娱乐和教育的空间，不只是一个购物场所。这种"可逛性"，是盒马鲜生区别于所有硬折扣业态的独特壁垒。盒马鲜生围绕"吃"的场景构建了完整的到店体验，从现捞现做的海鲜加工，到烘焙、熟食、鲜花等多品类组合，让超市从单纯的购物场所变成了家庭休闲目的地。

行业内对盒马鲜生的关注更深一层。多位零售从业者向我透露，他们的团队会定期去上海等一线城市，专门研究盒马出了什么新品、门店陈列如何调整、场景氛围怎样打造，甚至连节令营销活动和日常运营细节都一一对标学习，它已经成为本土品牌开发自有产品的重要风向标。

这种引领力从何而来？盒马鲜生的SKU已从收缩后的1800个回升至6000个左右，自有品牌占比约35%到40%。其中"盒马MAX"销售额占比22%，毛利率超过40%。高占比与高毛利的组合，印证了其产品力的商业价值。在商品结构上，盒马鲜生形成了"生鲜打底、加工食品提效、自有品牌创利"的三层架构，3R食品、烘焙等加工食品贡献了主要增量。

在供应商选择上，盒马看重的不是品牌知名度，而是供应商是否具备独特技术和生产壁垒。以果汁为例，西瓜汁过去很难做成即饮产品，传统热杀菌会破坏鲜果的原生风味，而HPP高压冷杀菌技术能保留口感但量产门槛高。如果有工厂能解决这个问题，盒马就会更快与其合作。盒马的冬季爆款HPP红心苹果汁，正是以新疆红心苹果这类地方特色水果搭配HPP技术呈现的产物，月均销量超过10万瓶，成为现象级单品。

这套逻辑让盒马鲜生既守住了品牌护城河，也在定义行业的方向。在品控体系上，盒马建立了从源头直采到门店交付的全链路质量管控，300余个直采基地均经过严格的资质审核与现场考察，每批次商品入库前都要经过农残检测、感官检验等多道工序。千亿GMV的背后，是商品力与体验感的双重支撑。

笔者认为：本质上，盒马鲜生这面盾，是盒马十年沉淀的供应链基座、上游商品整合能力（含盒马村直采体系）与数字化能力的总和，为超盒算NB的快速扩张提供了系统性的底层支撑。

02 超盒算

密度即正义的矛

如果说盒马鲜生是盾，超盒算NB就是盒马刺向社区市场的矛。

截至2026年6月中旬，超盒算NB在全国总计546家门店。2026年计划新增门店超过200家，全年门店将目标突破600家。6月26日进入北京，六店齐开，网点覆盖朝阳、昌平、通州、怀柔等多个城区。7月将在成都开出首批门店，从华东一隅到全国布局，超盒算NB用不到两年时间完成了从区域品牌到全国性玩家的跨越。

这柄矛的锋利之处在于三个维度的叠加。

首先是价格。在超盒算NB回龙观店，0.99元一斤西瓜、19.9元冰鲜三文鱼、0.79元内酯豆腐。1公斤鲜冻深海大号带鱼28.9元，鲜鸡蛋16.9元30枚。这些价格长期稳定，门店不做促销活动。核心单品价格普遍比盒马鲜生低30%左右，真正实现了"天天低价"。

其次是密度。超盒算NB的开发选址负责人将"方便"而非"热闹"作为第一原则，门店必须临街，并充分考虑步行、骑行、车行三种到店方式。门店锁定600平方米与800平方米两种规格，核心城区开设紧凑型街边店，社区邻里中心布局较大店型。北京首批6家门店中，通州九棵树西路店500米半径内常住人口达4.4万余人。在上海等成熟市场，超盒算NB已形成密集的社区网络，居民下楼步行即可到达。

第三是效率。超盒算NB直接对接工厂，通过大规模采购摊薄成本。门店采用整箱、整筐上架的方式，减少流通与陈列成本。自有品牌占比接近60%，SKU精简至约1500个，聚焦高频刚需品类。这套模式让低售价、低毛利、低损耗与高人效、高坪效、高品效形成闭环。据第三方机构测算，在可比区域内，超盒算NB的坪效比传统超市高31%，人效高27%。在生鲜损耗控制上，盒马整体将损耗率控制在4%到5%，优于行业平均的5%到6%。

有行业专家指出，盒马多年的积累到今天可以正式放量了。模式得到验证之后要迅速铺开，而盒马NB的取胜关键一定是密度。在千万级人口的大城市中，门店至少要超过100家才能达到有效覆盖，只有覆盖到位，才能把边际成本递减和总成本领先这两件事真正落地。

在杭州，王先生每天下班回来，楼下正好有一个超盒算NB，顺手就拿了，一个人的菜买下来也就十几块钱。这句话道出了超盒算NB的核心价值：它不是用来逛的，而是用来顺手买的。当消费者不想花时间比价和挑选时，超盒算NB用极致简化和极致低价，把买菜这件事压缩到了最低决策成本。

这种模式同样在行业内引发模仿。有县域零售从业者坦言，他们正在学习盒马NB的极致供应链逻辑，再结合奥乐齐的极简陈列法，尝试在当地做出类似的折扣社区店。超盒算NB正在成为硬折扣赛道的参照系。

超盒算NB为什么是矛？当下中国零售业正经历深刻变革，但社区商业赛道长期陷入同质化竞争的泥沼，同样的商品、同样的价格、同样的陈列模式，行业在低水平重复中难以突围。超盒算NB的意义，正在于它以盒马十年积累的供应链势能和数字化能力为矛尖，刺破了这层同质化的坚冰。它不仅验证了硬折扣社区店这一商业模式在中国市场的可行性，更以可复制、可规模化的单店模型，为盒马撕开了大众消费市场的新口子，成为盒马体系中最具进攻性的增长极。

03 多店齐开的三个节点

盒马之所以能在这段时间多店齐开，是因为三个关键节点依次打通。

第一个是战略节点。2024年3月，严筱磊接任CEO后，盒马从十余种业态聚焦到盒马鲜生和超盒算NB两条主线。此前盒马探索过盒马mini、盒马小站、盒马X会员店、盒马奥莱等多种业态，经历了多业态并行的探索阶段。战略聚焦之后，资源得以集中投入已被验证的两大核心业态，管理半径大幅收窄，决策效率显著提升。严筱磊的财务背景也让盒马的经营更加注重投入产出比，每一项扩张都经过严格的单店模型测算。

第二个是供应链节点。盒马搭建了8大供应链中心、300余个直采基地、8大物流中转仓。超盒算NB以仓网规划为前提，先建仓再开店，一个大型仓库可支持150到200家门店运营。东莞仓支撑珠三角，长三角仓群支撑华东密集开店。这套网络一旦成型，多店齐开便是水到渠成。在物流端，超盒算NB从工厂直发区域大仓，大仓配送到门店，中间没有经销商，进一步压缩流通成本。

第三个是盈利节点。2025财年盒马首次实现全年经调整EBITA转正，2026财年连续盈利且GMV突破千亿。单店模型跑通之后，"复制成功模型"成为核心打法。正如联商高级顾问团成员王国平所言，盒马鲜生有足够的门店规模摊薄后端成本，既有线上交易支撑即时零售模型，也有供应链、自有品牌和商品创新能力承接与扩张。

基于这三个节点的打通，可以展望其未来规模。2026年底全业态门店将超过1100家。中期三到五年，据行业预测，盒马鲜生有望稳步扩至600到800家，超盒算NB则可能冲刺1000到1500家。

长期来看，盒马鲜生受限于一二线优质商圈的数量，预计在1000家以内；而超盒算NB的空间更大，中国有数百个城市、数万个社区，若加盟模式顺利，长期有望达到3000到5000家的规模。

此外，各类品牌多店齐开并非巧合。奥乐齐、快乐猴、盒马NB等硬折扣玩家在2026年集体加速、多店齐开，标志着中国社区商业正式从"模式验证期"进入"规模扩张期"。

背后有三重驱动力：一是消费分级趋势明确，大众对"质优价廉"的刚需持续爆发，二是供应链、冷链物流、数字化等基础设施经过多年沉淀已足够成熟，硬折扣单店模型跑通，三是即时零售大战倒逼线下零售加速卡位社区入口，密度成为胜负手。

这意味着社区商业的军备竞赛已全面打响，未来三到五年，硬折扣赛道将从"百花齐放"走向"寡头竞争"，最终比拼的仍是供应链深度与系统效率。

04 行业启示

供应链深水区的胜负手

盒马的双业态实践给中国零售业提供了几个值得深思的启示。

第一个启示是消费分级的精细化运营。盒马鲜生和超盒算NB覆盖了消费分化下K形曲线的两端，一端愿意为品质和体验付费，另一端对价格更敏感。两个业态共享上游供应链、冷链物流和数字化能力，分别覆盖中高端生鲜消费市场与大众折扣消费市场，形成互补的全价格带零售生态。这不是简单的价格战，而是基于不同消费场景的精准匹配。在同一城市中，盒马鲜生服务核心商圈的中高端客群，超盒算NB服务社区的大众客群，两者形成错位竞争而非内部消耗。

第二个启示是自有品牌从贴牌到共创的升级。盒马在选择后端供应链或代工厂时，首先看重的不是品牌知名度，而是供应商是否具备独特技术和生产壁垒。盒马会要求供应商把成本拆解到原料、包材等每一项，再反向介入上游选择。不少工厂和品牌方与盒马接触后的落差在于，他们原先希望保留自有品牌进入盒马渠道，但盒马更希望其以供应链角色参与，成为盒马自有品牌或定制商品的代工厂。这种模式让盒马从单纯的渠道商变成了产品定义者。从HPP红心苹果汁到各类预制菜爆品，盒马与供应商共同定义产品标准、共同投入研发，最终实现双赢。

第三个启示是数字化从工具到系统的进化。盒马将原有的19个城市级区域合并为9个大区，同时设立由CTO牵头的AI委员会，在每个大区配置AI业务伙伴岗位。目前AI选品已经覆盖30%的品类，将逐步实现商品选品、库存管理、定价策略等核心环节的数据化、算法化决策。超盒算NB通过AI补货提升周转效率，订货采纳率达96%以上。数字化不再是锦上添花的工具，而是驱动整个系统运转的操作系统。在门店端，电子价签、自助结算、智能排班等应用已全面普及，运营效率持续提升。

当然，最大的变数来自阿里内部。2026年6月，盒马CEO严筱磊的汇报线从吴泽明调整至蒋凡，盒马将进一步与淘宝闪购深度协同，前置仓建设也在加速推进。这意味着盒马将在双业态之外，探索即时零售的更多可能性。硬折扣社区店模式与前置仓模式是两种不同的生意模型，盒马能否在双轮之外再开辟新的增长曲线，仍是值得关注的方向。

矛已锋利，盾已稳固。接下来的考验是，在保持速度的同时，能否持续强化商品力与供应链能力。零售业的终局竞争，归根到底是系统能力的较量。而系统能力的底色，永远是商品与信任。

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作者：王拓

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