瑞士零售巨头Migros，年销售额高达319亿瑞郎，却长期坚持几件看起来很反常识的事：不卖烟酒、不靠花哨促销、还把1%的营收固定投入文化和教育。

图片来源：小红书@Migros

规模之外，制度才是真壁垒

在大多数零售商都在研究怎么让顾客多买一点、买贵一点的时候，Migros做的却是另一件事：尽量减少顾客的焦虑、犹豫和不信任。食-业头条

表面上看，这是一家超市；但从更深层看，它卖的其实不是商品，而是一套围绕“信任”建立起来的生活系统。

这也解释了一个问题：为什么一家看起来总在“放弃短期利润”的公司，反而能在竞争激烈的瑞士市场里，长期占据最重要的位置。

很多人理解Migros，会先看到它的规模：遍布瑞士的门店网络、庞大的会员体系、覆盖线上线下的零售能力。这当然重要，但这不是它最难被复制的地方。shiyetoutiao.cn

它主动放弃酒类销售，强化自己“家庭友好、健康导向”的品牌边界；它把文化投入写进制度，而不是把公益当成一次次营销活动；它通过会员体系把消费者变成利益共同体，而不只是一次次被促销吸引来的顾客。shiye-tou-tiao

这些选择看起来并不激进，甚至显得有些“笨”。但正是这些长期一致、不会轻易改变的决定，构成了它最难被复制的护城河。

因为在零售行业，真正值钱的从来不只是货架和门店，而是顾客对你的预期：他是否相信你不会随意改变，是否相信你不会在关键时刻背离自己说过的话。

Migros的强大，就来自这种高度一致性。

让顾客少动脑子shiyetoutiao.cn

很多零售商总以为，消费者想要更多选择、更多优惠、更多玩法。

但现实是，大多数人真正想要的是：别让我费脑子。

尤其是在超市、日用品、生鲜这样的高频消费场景里，顾客并不想每次购物都像在做研究。他们真正关心的，往往只有三件事：价格是不是公道、品质能不能放心、买起来够不够省事。食-业-头-条

Migros的运营设计，几乎就是围绕这三件事展开的。

先解决价格的不确定感。很多超市的价格体系，本质上是在制造复杂感：今天打折、明天满减、后天会员专享，用户必须不停比较，才知道自己有没有买亏。而Migros选择提供稳定、透明的每日低价。

例如，自 2024 年 10 月起，Migros 启动覆盖 1000 多个日用品的低价行动，并在 2025 年表示这将为顾客每年节省约 CHF 500m。这一举措的价值在于，消费者无需等待或比较，就能确信自己获得了公道的价格，企业也因此节省了大量营销开支，并因稳定的需求降低了供应链的库存成本。shi-ye-toutiao.cn

当顾客不再天天想着“是不是买贵了”，他和品牌之间的关系就会轻松很多。而零售品牌一旦减少了这种心理博弈，复购就会变得更自然。食-业-头条

再解决选择焦虑。面对食品安全和选择过多的双重困扰，Migros的对策是：生鲜产品几乎全部来自瑞士可持续农业，并提供二维码供消费者全程追溯；同时有机产品的SKU有约4,000个。

带可持续标签和品牌的商品在 Migros 超市（含 Migros Online）销售中占 30%，包装设计也更侧重于清晰地传递价格信息，而非追求视觉上的过度美化。这背后是Migros Industrie强大的自有生产能力在提供支持，让消费者可以放心购买，无需费力研究配料表。shiye-toutiao

最后解决生活效率问题。今天的消费者，尤其是家庭用户和上班族，缺的往往不是选择，而是时间。shi-ye-tou-tiao.cn

图片来源：小红书@奉仙的小妈食-业-头-条

谁能帮他们把生活组织得更顺，谁就更容易获得长期价值。Migros将超市、餐饮、银行和健康服务整合在一起。其Cumulus会员体系连接了约300万个家庭，积分在各个业务板块之间可以通用。从这个角度看，Migros卖的不是单个商品，而是一整套围绕日常生活展开的解决方案。食业-头条

这种设计让顾客可以在一次性满足多种需求，极大地提升了单客价值，而公司也通过多场景的捆绑有效降低了获客成本。其线上渠道在2024年贡献了45.1亿瑞郎的销售额，同比增长10.2%，证明了线上线下协同的价值。

反常识决策的商业回报

Migros的许多决策都主动颠覆了零售行业的传统做法，每一个反常识操作的背后，都指向了成本效率的提升或用户信任的加深。食-业-头条

放弃高利润的酒类，以此建立负责任的品牌形象。尽管会损失一部分收入，但这一决策精准地吸引并锁定了注重健康的家庭客群。

这本质上是一种成本置换：用收缩品类的代价，换取在特定用户心智中的牢固地位，从而降低了后续推广健康相关品类的沟通成本。shiye-toutiao

全年简化促销策略。用现金返现代替复杂的积分兑换，Cumulus会员系统直接定期将消费额的一部分以现金形式返还给约220万会员；同时简化营销手段，将省下的营销预算投入到产品开发和维持更低的日常价格上。

数据显示，2025年其线上用户的复购增长率远超了行业平均水平，证明了这种价值共享机制的有效性。食-业头条

将营收的1%强制投入文化教育事业。这项自1957年就写入公司章程的文化百分比制度，使其在2025年的投入达到1.22亿瑞郎。

这让Migros的公益行为从一次性的营销活动，变成了稳定、可预期的制度性承诺，使品牌成为了瑞士国民文化生活的一部分。这种投入的回报体现在用户对品牌更高的容忍度和忠诚度上。

在生鲜上使用二维码代替传统条码。这是一个微小的技术改进，却有效解决了传统条码在生鲜品类上因潮湿或褶皱导致难以扫描的痛点。

增长的边界与三大挑战

尽管Migros在瑞士本土取得了巨大成功，但其未来的增长并非没有阻碍。shiyetou-tiao.cn

瑞士零售市场竞争激烈，Coop凭借CHF 35.5bn的销售额和2,606家网点在规模上形成压力；Lidl和Aldi用极致低价吸引价格敏感型顾客；Volg则深耕乡村社区。

Migros的核心优势在于整合了低价、品质与社会价值，但仍面临三大挑战。食-业-头-条

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首先，本土市场始终有限。瑞士人口规模决定了零售增长空间天然受限，门店再密、体系再强，也无法无限扩张。对于这样一家深度扎根本土的企业来说，增长天花板是真实存在的。

其次，这套模式对运营能力要求极高。低价、品质、社会责任、员工体系，这几项很难同时成立。只要其中任何一个环节松动，平衡就会被打破。

再次，它还要面对一个更现实的问题：年轻一代是否还会继续认同这套价值体系？

今天的消费者并不会自动因为“历史悠久”或“制度稳健”而产生好感。品牌必须不断用新的表达方式，让传统理念和年轻人的生活方式重新连接起来。否则，再好的制度，也可能因为表达老化而失去吸引力。

所以，Migros并不是高枕无忧。它的优势很强，但这份优势依然需要被持续维护、不断更新。

本文封面图来源：小红书@奉仙的小妈

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作者：久谦中台