文 | 北京正一堂总经理 丁永征

当前，省酒企业正面临30年未有之生死大考，三大核心难题亟待破解。

一是白酒消费整体承压。近几年，所有人都在预测增长曲线：U型、V型、反弹型、L型。到2026年10月，现实给出的答案更接近一个“L型”消费结构。三年内，白酒行业根本无法实现系统性增长。

二是白酒市场持续缩量。当下中国经济主体投资意愿乍暖还寒，未来三年白酒消费总需求量将达峰值，消费意愿持续冰冷。省酒面对的新行业现实是量价失衡、利润收窄、动销疲软、用户流失。

三是竞争主体显著增长。上一个10年，省酒龙头经营主旋律是省会化、全省化、高端化的进攻战，企业规模基本超越20亿；未来五年，省酒龙头面临的是全国化“超级二元竞争市场”，全国白酒市场基本是300亿全国名酒和全省化30亿省级名酒之间的对决。食-业-头-条

一方面是持续缩量的白酒消费市场，另一方面是300亿以上全国名酒持续增长带来的越来越大的压力。那么，省酒出路在哪里？省酒还能增长吗？省酒经营方法论是什么？

省酒新增长需要的是逻辑重构，省酒的增长逻辑本身需要被重写。食-业头-条

省酒增长新解法

省酒新增长需要的是逻辑重构，省酒的增长逻辑本身需要被重写。省酒增长的新解法来源于以下三个维度的判断。

解法一：来自“不涨价的消费升级”的逻辑判断。

中国白酒消费大趋势不是消费升级，也不是消费降级，而是“不涨价的消费升级”。

中国当下第四代住房，是地产行业的“不涨价的消费升级”；拼多多、赵一鸣，是消费品行业的“不涨价的消费升级”；源氏木语，是家居行业的“不涨价的消费升级”。shi-yetoutiao

不涨价的消费升级，本质上要求省酒企业未来经营要打造“品质更好、颜值更高、价格更低、利润更少”的经典产品。来自价格结构却被重新压缩，形成“升级但不贵”的老产品焕新新解法。

茅台1935、红花郎10均是老产品，产品品质不断升级，颜值不断升高。茅台1935价格从高峰的1400元左右到当下的650元上下，红花郎10价格从高峰时400元以上到现在200元上下，形成“升级但不贵”的老产品焕新超值增长法。

未来省酒的增长，来自于10年以上老产品的价值焕新增长赛道，而非简单推出新产品。

解法二：来自“200、300元缝隙价格段增长”的逻辑判断。

正一堂对未来10年价格生态位的研判是：名酒核心价位增长边界在400元以上，省酒老龙头价位边界在“100到300元价位段”，未来省酒增长价位段是“200元、300元”双价位段增长。

200元、300元这两个价位段未来10年能够持续增长：一方面是有新中产消费升级的市场新需求，另一方面是名酒不得不让出的市场新机会。名酒之所以是名酒，其本质逻辑是价格做高，名酒的底盘是400元价位段；低于400元价位段，则会丧失未来名酒生态位。shi-ye-tou-tiao.cn

除飞天茅台外，未来中国白酒市场将形成以超级价格带为核心的“3+2+3”大单品市场阵营，未来这一价格生态位将长期稳定：3个600元以上超级大单品——茅台、五粮液、国窖核心大单品；2个400元以上超级大单品——青花汾酒20和剑南春；3个成熟价格带大单品——100元、200元、300元。

而如何做大200元、300元超级大单品，是省酒必须要闯的大关。增长逻辑已经从“流量博弈”转向“基本功穿越周期”。

解法三：来自“省酒自身价值重塑”的研判。shiyetoutiao

消费者之所以选择省酒而不是名酒，本质原因是什么？是“本土认同，家乡荣耀，文化自信”。食-业-头条

省酒能够持续增长的底气来自哪里？超级品质，是能够参与名酒竞争的基础，但也只是基础。在品牌处于相对弱势的前提下，省酒增长需要的是“情绪价值”经营。

省酒如何让本土消费者实现“本土认同”，让白酒品牌成为“家乡荣耀”，做情绪价值深度经营，将成为重要课题。食业头条

省酒模式增长重构

未来省酒增长已经从“流量和销量逻辑”升级为“用户和消费”逻辑。因此，省酒模式也由收入增长逻辑升级为能力增长逻辑。省酒经营模式需要重塑，从规模增长升级为能力成长，回归真消费，打磨真能力。

“真消费”不是一个营销口号，而是一场商业模式的转型。老白干企业提出的“动销为王，开瓶为王”，就是“回归真消费，杜绝真压货”的省酒案例。

“回归真消费”不仅仅是营销动作，更应该是考核标准。经销商和营销团队的考核重点，应从回款重点转向消费者开瓶，转向消费者数量增加、消费者宴席场次增加，以及基地游、精品游增加。shiyetoutiao

一是重构“消费者角色”经营能力。

当下消费者已不仅仅是购买者，更是情绪表达者、场景体验官、文化参与者，甚至是品牌叙事共创者。省酒品牌与消费者之间的关系，正在从“卖与买”转向一起完成一件事情。超过一半消费者愿意为情绪价值和精神满足付费。

省酒企业需要将大量时间、资源从终端渠道卖货向超级用户经营迁移，这是省酒必须亟待转型的创新实践。

仰韶马年当自强春节档传播、赞助河南足球队等，都是和消费者持续互动经营；古法老白干的终端烟酒店短视频自拍传播、星空音乐节的持续推广，都是和消费者面对面的场景体验。shi-yetoutiao.cn

持续C化，通过超级大终端持续C化经营，已经变为省酒企业的集体行动。只是“消费者角色”经营在省酒高层领导中的重要程度还不够，需要继续把“以消费者为中心”的地位再重视。

二是重构超级竞争能力。

省酒已进入一个“靠基本功穿越周期”的阶段。白酒竞争表面上是省酒与名酒之间价格和策略之争夺，而底层却是中国白酒不同生态位下模式之争。

名酒之“名”，争夺的是高价，是全国化，是品牌力，是靠做大池塘里的名酒增长逻辑。shiye-tou-tiao

省酒之“超”，争夺的是规模，底层是用超级商业密度、超级组织强度和超级消费运营量度直接与名酒竞争。

省酒竞争优势来自于省级市场“小区域、高占有”聚焦式局部集优。仰韶2500人超级营销团队、超级会务赞助、超级办事处模式，则是对省酒超级竞争能力的有效探索。

三是三大超级驱动组织增长能力。

消费外部环境变化，省酒增长越来越依赖于组织能力的创新性增长。

场景创新驱动能力，是解决省酒消费场景拓展、扩大消费机会的关键。如商务场景从大宗宴请转向科创、新能源中小企业商务宴会，进行小批量、高频次理性宴请；家庭宴席场景作为最大增量场景，拓展为婚宴、寿宴、升学、家庭团聚、纪念日五大场景。同时，在创新场景里，省酒企业需要拓展轻社交微醺场景，如老小聚、夜市小龙虾局、音乐节、城市集市等。

圈层创新驱动能力，是省酒增长的关键组织增长能力。这是省酒的短板，也是必须要突破的能力。

情绪价值经营驱动能力，是省酒增长的组织创新能力。这一点，衡水老白干和仰韶酒业已经走在行业前列。

未来10年，中国白酒生态变迁波澜壮阔，行业充满极大不确定性。省龙头企业只要把握住新消费时代的底层逻辑变化，建立以消费者为中心、以创新为核心的增长哲学观，重新找到省酒三大组织能力增长驱动，系统性地重建组织增长能力，省酒未来10年依然是最激动人心增长的确定性样本。