经销商的数字化转型一直有争论。食业-头条

一方面是营销管理的科学化升级，营销动作要精细化，运营过程要透明化，只有数字化，才能有效承接，才能持续提升效率，才能确保经销商核心的生存能力——更低成本。

一方面是转型带来的风险，诸如销售及财务数据，乃至终端客户信息等透明化，存在被上游企业掌控和替换的风险，以及税务风险，加之推进过程中，来自业务团队的阻力。

客观地来说，无论是厂家还是经销商，零售商，销售管理的精细化乃至数据化是必然趋势。再说了，生意的逐步合规也是大势使然，但是，有些现实情况也是要考虑的：

1.经销商早期的粗放管理，从思想到行为，已经深入骨髓，自我突破很难。

2.有些老板认为经销商行业已经没有什么发展前景了，有撤出的打算，自然不愿意花心思来进行公司升级转型。

3.老板对公司的运营，更多是靠经验，靠感觉，甚至是基于情绪来作出判断和决策，不习惯系统化的条条框框，总觉得数据化很虚，过于理论，脱离实际情况。

4.老板也觉得数字化转型有必要，也有心推进转型，但员工群体抵触，大家明里暗里地反对和拖延，实在落实不下去。即便老板下决心，不换思想就换人，但也没有人力资源储备，把当前的员工解聘了，短期内又找不到人来接手。

5.从传统经销商的运营模式，转型到数字化运营，涉及面广，具体怎么动手？从哪里动手？可能会遇到什么问题？又该怎么解决？模型是什么？方法在哪里？推进路径怎么设计？

当然了，数字化本身也就是个管理工具。工具嘛，本身并没有好坏之分，只是合适与否，合适就是有效的，不合适，强行导入，就是折腾了。

适合数字化转型的经销商，得要具备些基本条件，或是有着某些方面的明确需求，诸如：

1.坚定投资经销商行业的。

2.打算减少对当前员工的依赖性，做生意得要用人，但不能依赖人。

3.充分考虑到当前年轻员工的高流动性，公司的人事体系需要实现马上能招来，招来了马上就能教会，教会了马上就能干，随时走了也不怕。

4.有外部人力资源储备的，即便当前员工跑光了，后续也有人接手。

5.打算将公司的整体运营推进到半自动化状态，无需老板事事亲力亲为，大部分的工作在规划范畴内，且有明确的执行标准和流程，对常见问题也有对应的预知预防体系。

6.公司未来的发展，是往合规化方向走的。shi-ye-toutiao.cn

7.计划将整个公司及运营全面进行透明化，以此为基础，实现全面规划和项目管理，运营动作的分解，标准化，持续提升运营效率，并持续控制内耗，确保成本优势。

8.当前的下游客户基本可控。

9.手头有能撑门面的大品牌，有一定的流量保障。

10.可以在一定程度上实现远程管理。

11.可以将运营管理权下放，具体的日常管理工作交给别人来做。

12.在当地的社会关系健全，本地资源丰富，有一定的行业地位，且对上游厂家有一定的反控能力，有能力把厂家在当前掐到半死。

13.公司到终端客户，有直接的对接渠道，诸如订单、销售合同、双向信息传送、客情等。

综合这几点，在当前，倒是有几类经销商适合做数字化转型的：

创始人希望孩子能顺利接班，早日上轨道。用系统来一定程度，取代老员工的作用，避免老员工恃才自傲，甚至，为了让孩子能早日掌控公司，解聘些固执的老员工亦可。食业-头条

若干家经销商合并在一起，也算是个新公司了，从一个老板到多个老板，产品和项目也多了，那必须得透明化，并统一执行标准。

但原有的经销商生意又不想丢，或仍然是主要收益来源，但没有那么多精力来同时覆盖经销商生意和新的生意。通过数字化转型，将当前的经销商生意管理工作进行简化，以便自己腾出更多精力用在新生意上。shiye-tou-tiao

老板要脱离日常管理工作，改由操盘手来全面管理公司，进行数字化转型，一方面是全面验证操盘手的变革能力，一方面是便于老板对公司运营的整体监控。

经销商老板已经移民到国外，或在国外长期居住（陪读），国内的生意还得要做，老板有时候还要遥控指挥。

各地国有供销社在以各种形式重启，有些是独立运营，有些是与当地经销商合作运营，既然起步晚，那起点就要高了。shiyetoutiao.cn

这三家现在都开始拓展非烟业务，非盐业务，非油业务，实质上也就是个经销商。当然了，国企嘛，合规很重要，透明化也很重要。食-业头条

老板坚定要把经销商的生意做下去，也意识到传统管理模式的弊端，出于面向未来的持续发展需要，愿意牺牲短期利润，投入费用，花费时间对公司进行全面的大改造。而数字化转型，恰是非常好的整改工具。

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