新的渠道生态变化一定意味着新的商业机会，在存量竞争之下，产业价格带整体下移，厂商博弈出现新的表现，有些渠道的话语权已经大过生产端；而消费者也不再愿意为包装和面子付费，转而追问酒体、价格与可追溯性。于是我们发现了一个现象：名酒的OEM现象少了，而是新渠道的PB产品多了起来，从OEM到PB，过去是渠道借名酒的牌，现在是渠道造自己的牌。

一个借牌，一个造牌食业-头条

PB是Private Brand的缩写，指零售商基于自身用户需求开发并经营的自有品牌/产品；OEM是Original Equipment Manufacturer，指品牌方委托工厂按设计要求生产、贴上自己商标。表面上都是“找厂做酒”，骨子里差在三件事：商标归谁、由谁运营、靠什么赚钱。

一是商标与品牌架构。OEM对知识产权的要求近乎苛刻，品牌必须完整、独立、可排他。1990年代末崛起的金六福，借五粮液产能起家，却始终把商标、渠道和价格体系攥在自己手里，这是OEM模式少有的成功样本。

PB则相反，“弱品牌”是它的结构特征，严格意义上不是独立商标或者品牌，可能叫“自营产品”更合适。胖东来的自由爱要写全“酒鬼酒·自由爱”“宝丰·自由爱”，盒马的酱香壹号、浓香壹号、清香壹号统一冠渠道之名。也有走母子品牌或产区化共有商标的，酒仙超级店主推的川派浓香1号、黔派酱香1号，用产区加品类替代品牌溢价，走的仍是渠道信用背书这条路，只有简单直接的“产品名称”，而非真正意义上的独立品牌。食业头条

二是运营主体。PB的操作者是零售商与平台商，既包括量贩式大卖场，也包括会员制仓储、即时零售与电商平台；OEM的操作者是商贸企业与业外资本，靠轻资产搭建一套独立商业体系。

三是战略与溢出。PB走低成本路线，自有品牌是供应链的一环，商品主要在自家体系内闭环流通，溢出效应有限；OEM走差异化路线，靠细分市场切出完整商业价值，货要走全渠道，对消费市场的影响更系统、也更长远。

这组坐标来自潘运洲。他是四川省川酒国浆白酒酿造集团有限公司总经理，同时担任盒马酱香壹号、浓香壹号等项目的合伙人，数字因此更有分量：国内零售自有品牌占社会消费品零售总额约1.5%，欧洲接近40%，美国约23%。差距就是空间，但差距同时说明阶段——中国零售的自有品牌，还站在爬坡的起点，尤其是白酒的PB之路才刚刚开始。shiye-tou-tiao

OEM的门在收窄，PB的窗才刚推开shi-yetoutiao

这种变化表面上看是渠道重构带来话语权的再次转移，往下看是更硬的市场现实：名酒厂正在关上一扇门。回顾自2015年以来白酒行业高速发展的这个周期，包括茅台、五粮液、泸州老窖、舍得、西凤都有明确提出聚焦大单品、减少压缩开发产品的战略，市场上流通的条码数量越来越少。而且新开发的门槛越来越高，对产品视觉与价格都有明确的要求，核心都在保护与区隔主品体系。shi-ye-tou-tiao.cn

换言之，十年之间，名酒厂集体收缩。客观而言，关掉的不是生意，是风险敞口。开发品多集中在中低端，一旦价格倒挂，先垮的是主品牌的价格锚。存量竞争里，护住品牌资产比多收一笔品牌使用费更划算。这也是名酒企业在PB上始终克制的原因——潘运洲的判断很直接：企业越大越难做，对主品和经销商的伤害也越大。

那么，渠道自有品牌为什么偏偏在这两年冒头？

需求端先变。行业所说的“K型消费”，不是需求全面消失，而是分层加速。绝对高端相对稳定，大众消费则不再愿意仅为包装、品牌和历史买单。日常自饮、朋友聚饮、300元以内的口粮酒，成了最扎实的一块需求，这正是PB的主场景。

渠道端在重组。传统夫妻店、烟酒店加速泡沫化，现代零售与即时零售在扩张：“山姆、盒马”等渠道的自有品牌销售占比均已超过30%，啤酒品类的PB供应链调整基本完成，白酒因为品牌化积淀太重，成了品类调改的最后一站。歪马送酒的精酿板块已经走通，盒马的白酒矩阵从清香壹号延伸到浓香壹号、酱香壹号，路径是同一条。shi-ye-toutiao.cn

制度端在收紧责任。《食品委托生产监督管理办法》（市场监管总局令第113号）将于2026年12月1日施行，明确商超自有品牌、定制加工、联名款、仅商标授权等八种情形均属委托生产，委托方对委托生产的食品安全负责。过去找厂代工，品控风险主要压在生产企业身上；现在瓶身上印的是渠道的logo，出了问题第一个被追问的也是渠道。

供给侧留出了空位。名酒企业受制于主品牌，中小酒企缺研发与运营能力，真正接得住这轮需求的是“有产能、无品牌”的原酒企业。潘运洲认为，这类企业是这一轮最大的机会，但机会有门槛——他表示：白酒PB市场目前不足30亿元，未来3到5年有望到250亿至400亿元、渗透率3%至5%，5到8年冲击千亿、对白酒行业的市场渗透率12%左右。

性价比不是低价，食-业头-条

发力PB的一些“内在门道”shi-ye-toutiao.cn

“PB白酒不等于低价酒，也不等于OEM换个包装。”潘运洲把这一条放在六个误区之首，其后五条同样直接：毛利不一定高，有渠道流量不等于能做成，不会冲击名酒高端市场，靠“性价比”三个字撑不起持续放量，也不是一个短期风口。

毛利是第一个被误读的地方。行业里一直有“做PB是赔钱赚吆喝”的说法，宜府春酒业集团总经理、蜀川酒业集团董事长王鼎给了一个更准确的口径：过去做品牌酒，毛利能做到七八成甚至九成；做PB只有四成，落差摆在那里，生产企业说不赚钱，是相对品牌酒的玩法而言。他的判断是，中国大部分行业不可能再维系这样的毛利，食品行业二三成的毛利照样有人做，酒业不会例外。账还有另一面：PB把货直接卖给了to C的渠道，链条短了，酒厂第一次真正贴近消费者，团队也被倒逼去理解C端。这门生意值不值，不能只算毛利这一栏。

绕开误区，渠道选品的门槛才是真问题。潘运洲把标准归结为三层：第一是产能与规模，有产能才谈得上性价比；第二是品控规范，113号令之后，责任主体从生产方转向委托方，品控能力成了硬指标；第三是研发能力，多数渠道并不具备产品定义、视觉、定价与成本控制的全链路能力，需要上游补位。

能满足这些门槛的上游，也不只有“原酒企业”一种形态。泸州白酒产业发展投资集团酒谷酒业有限公司总经理蒋凤先介绍，找上门的客户大致三类：连锁零售与即时零售企业、想做自有产品求利润差的经销商、跨行业做内购定制的国有企业与金融机构。接法同样不止一种——客户只提需求，包装、设计、灌装、酒体由酒谷一揽子完成；也可以只做制造，其余环节由客户主导；更多时候是两者的组合。在她看来，PB与OEM的差别先落在客户主体上：全国性连锁要的是引流与话语权，会做9.9元的差异化单品；传统商贸要的是一瓶能卖的酒，本质仍是供应关系。新规落地后，做自有品牌的一方就是委托方，主体责任随之转移，上游愿不愿意兜底，成了谈判桌上的新条件。shi-ye-toutiao

不过，接得住和做得好是两回事，门槛确实不在产能。王鼎提到，稍具规模的零售商做供应商审核，对限高、被执行、暴雷的企业一票否决，不少原酒企业在资质这一关就被筛掉，根本走不到审厂。过了这关，量也不体面——首单常常只有一两千件，还要先试单。这套流程放进传统酒厂的内部考核几乎无法通过：让下面的人跑完整套证书、文件、体系，最后拿回一千件，“人都被干死”。他的结论是，这件事只能是一把手工程。

更深的门槛在组织与心态。王鼎的判断是，今天95%以上的酒类企业谈转型是空谈：行业进入接班期，接班人、父辈与职业经理人三方互不信任；四川、贵州的酒企多数背着负债，又赶上经济下行周期。即便这些问题都没有，还有一层身份落差——“白酒企业当惯了大爷”，做自有品牌要把品牌商的高姿态压到很低，去配合零售企业家，把自己当成渠道的品类合伙人。第三重冲击落在价格体系上：PB的价格一旦低于自家经销体系，动摇的是整个系统的根，处理不好会让组织分裂。

真正难解的矛盾，出在老渠道身上，尤其是一些有大单品与市场网络的品牌，做这个领域要格外注意。潘运洲承认这是一把“双刃剑”——看得到增量，又不能为增量抹掉存量，这个矛盾对名酒企业更尖锐，对只有产能、没有历史包袱的原酒企业反而轻一些。

渠道阻力比想象中直接，所以王鼎用“三个一”概括转型——一把手工程、一刀切、一杆子插到底，并认为今天任何一家企业能把这三个一做到，转型都能成。放在PB上，这个说法不算夸张：首单小、流程长、内部阻力大，没有一把手压着，事情推不动。shi-yetoutiao

由此可以归纳出企业参与这轮变化的几条边界：一是不要把PB当清库存的通道，产品定义必须从用户画像倒推；二是不要用主销产品去对撞自家经销体系，规格、度数、包装、渠道都要做出区隔；三是不要把渠道流量当成销量保证，动销靠的是复购；四是把品控责任前移，委托方的主体责任已经写进法规。说到底，PB考验的不是产能，是上游愿不愿意从供应商变成合伙人。

如果把时间维度拉长，这一轮变化的性质会更清楚。OEM解决的是“名酒产能如何变成更多商品”的问题，PB解决的是“渠道信用如何变成具体产品”的问题，前者扩张于增量时代，后者生长于存量时代。行业从渠道竞争、品类竞争走向供应链效率竞争，正是在这个节点上发生的。食-业-头条

在酒说看来，跳出单个渠道、单个企业的得失，站在白酒行业发展的角度看，这场变化提出的问题比给出的答案更重要。它考验的是名酒企业能否容得下一个不由自己命名的货架，考验的是原酒企业能否从“接单生产”走到“共同运营”，考验的是零售渠道能否把自有品牌做成信任资产而不是价格标签。在存量竞争环境下，可能PB现象给白酒行业最实在的启发就是：不是把酒做得更便宜，而是把定价的道理讲得更清楚，并让消费者更明白和愿意相信。