依能：一个包装水品牌在硬折扣时代崛起的故事

量贩零食赛道让行业认识了依能，而依能的成功跟硬折扣的时代背景是密不可分的。

盘点2023，对大部分的消费品牌都是比较艰难的。但是总部位于太原的一个叫做依能的包装水品牌，却交出了不一样的成绩单。

在电商渠道，依能做到了包装水品牌综合第四名（前三名都是耳熟能详的大牌），在天然苏打水类目做到了第一（这个类目正在高速增长）。

在传统批发渠道，依能出货量保持了两位数增长。

最大的亮点在连锁KA渠道，在与传统商超合作持续良性增长的基础上，依能用一年的时间，完成了120个零食硬折扣渠道（业界也称为量贩零食店）的布局，2023年实现销售额1亿。由于大部分量贩零食是刚开始合作，潜力还比较大。预计2024年这个渠道销售额可以突破3亿。

在以上三驾马车的驱动下，依能管理层对2024充满信心，“预计10个亿问题不大”，张老板肯定的说。

从2017年创业的小品牌，7年的时间跑进十亿俱乐部，依能这一路可谓逆袭。而逆袭背后的硬功夫，也不是一天练成的。

在新经销主办的第一届快消品硬折扣大会上，依能总经理于金京分享了依能发现和把握零食硬折扣赛道机会的经验：

产品好是基础，按照硬折扣的理念做产品，做极致性价比的爆品。依能创始人张总对好产品的定义是视觉口感俱佳、渠道有利润。张总说：“营销能让顾客喝第一口，以后会不会继续买必须靠产品本身”。依能团队用30年的时间专心研究产品，形成了出爆品的能力。

在创业之初，依能确立了对渠道的“四个零”政策：0进店费、0营销费、0账期、0退货。“我们把产品做到最好，同时不与渠道博弈”，于总说。这一度给销售团队造成了巨大的压力。于总接着说：“我们必须寻找跟我们价值观一致的渠道”。事后看，依能的这个政策正好暗合了传统商超硬折扣转型的需求。很多商超不满于跟大品牌合作“只扛价、不动销”的被动状态，希望找一些真正有品质的中小品牌探索新的合作模式。

在零售渠道内部管理体系中，基层的采购人员只为毛利率负责，而依能的策略要想走得通，必须要跟为毛利额负责的采购总监（甚至零售渠道高管）谈才行。一般的销售人员又见不到这些人，所以于总常年在一线跑市场。

高管跑一线是品牌方在硬折扣渠道成功的关键，因为这样可以缩短管理的反射弧，厂家可以快速发现机会和问题并迅速行动。

于总2022年下半年，发现零售硬折扣这个新渠道后，立即与董事长沟通。迅速达成了三条共识：一、这个渠道符合人性必有大发展；二、这个渠道跟依能的价值观高度契合；三、大牌包装水对这个渠道举棋不定，给中小品牌留出了战略机遇期。基于以上三点，依能决定ALL IN零食硬折扣。经过一年多的努力，依能完成了120多家零售硬折扣渠道的布局。这段时间，于总的时间基本是在出差途中度过的，遇到机会马上谈、遇到问题马上解决。如今，依能的包装水在零食硬折扣渠道已经成了“首选”、甚至“必选”。

所有渠道都需要“硬商品”。

品质优良、极致性价比的“硬商品”，不仅硬折扣渠道需要，传统渠道也需要。依能的增长不仅来自硬折扣渠道，传统渠道也在增长。

传统商超渠道，其实也是零供博弈的受害者。很多大牌把连锁商超卖场当“扛价格的形象”，再通过其他渠道出货。商超也是苦不堪言，亟待突破。通过现金采购一些“硬商品”来优化动销，增加与大牌博弈的筹码，是很多商超共同的策略。2023年，依能在某国内一线超市的单一渠道出货量达到了5000万。

夫妻店渠道，也正处于提质提效的关键阶段。用“硬商品”替代品质较差的杂牌、用更先进的经营方法赋能夫妻店。都是市场所需要的。

支持客户成长，也是硬功夫。

线上能力赋能线下：依能深耕的第一个渠道是电商平台，在经营电商业务的过程中形成了数字化、线上化管理业务的能力。把这套能力赋能给线下客户，效果很好。

大客户赋能小客户：依能团队在工作中及时把第一梯队客户的售卖管理经验总结出来，分享给第二梯队客户，带动第二梯队客户业绩提升；同时把第二梯队客户的售卖管理经验总结出来分享给第三梯队，带动第三梯队客户提升。

依能与渠道的关系，不再是相互博弈，而是相互服务、共同进步。

硬折扣是广大中小品牌逆袭的机会。

中国有大量的中小厂家，会生产、不会宣传。产品质量很好，就是不太会做品牌。硬折扣渠道最需要的就是质量好性价比高的商品，对商品的知名度没有要求。中小厂家正好可以扬长避短。

另一方面，大品牌受制于自己的既得利益，为了维护主要渠道的价盘，对硬折扣渠道往往是又爱又恨、政策飘忽。中小厂家只要有ALL IN的决心，就能领先大厂一个身位。

中国零售的硬折扣时代已经开启。所有的时代都需要“硬品牌”，而硬折扣时代则给了“硬品牌”进入主流的历史机会。