从北京离职回三线继承10+家连锁超市，他却只想学习街边小店
微众银行微业贷 01月19日
在被问到：“企业核心优势是什么”的时候，他说，我们不谈优势，就谈活下去吧。
陈坤今年33岁，在互联网企业工作数年后，他29岁回到家乡湖北襄阳，决意让在父亲管理下的家族企业更健康一点。
这家企业是襄阳绿环生态农业有限公司，三个主要板块是农产品种植、批发、零售。
在湖北襄阳，绿环有10间1000平米的生鲜店，开在街头巷尾。
顾客在绿环生鲜店选购
襄阳市是湖北的地级市，2022年全年GDP在全国各城市中位列第45名，拥有527万常住人口，在这里，绿环能做到同城生鲜前五名，仅蔬菜类的sku就有200。
这是一个并非一名紧咬另一名的市场。绿环主营生鲜，放眼全国，超级头部是以生鲜为核心的永辉；从线上卖菜业务看，美菜网则占据了电子商务的先机；面对同城散客，叮咚买菜一类前置仓生鲜电商则像黑马一样杀出。这些，都是绿环不能望其项背的头部。
线下零售方面，湖北襄阳的好邻居超市一年能做到30多亿流水，是襄阳线下出货量的第一名，第二名在2016年被第一名收购，而第三名到第五名的体量差别不大。
至少陈坤这样认为，虽然老二的位置空了，但绿环在行业中是那个没有紧随其后的前五名。
他一直说，自己和父亲的角色搞反了。父亲没有什么爱好，只喜欢不断地投入精力在公司的扩张和试错上，而陈坤更像一个在螺蛳壳里绣花的人，总是看哪些包袱业务可以砍掉，管理和经营怎么能更科学健康。
陈坤和父亲在蔬菜基地交流
闲来无事的时候，陈坤喜欢玩几把游戏。他偶尔劝父亲，出去旅游吧，玩吧，随后又看父亲把手上一点闲钱继续投入到生意里，石沉大海。
父亲会把近些年的失败归咎于管理不好的失误，在一次年夜饭的饭桌上，有人起了话头，父亲又谈起了失误，陈坤打断他：如果一个人反复在一个事情上犯错，那不叫失误，就是不会。
陈坤或许更能代表真实的企二代，少了洒脱，多的却是守住眼前这一摊的战战兢兢。他时刻提醒自己“不会”，还要面对上一代的阻力，在更复杂的商业环境里找到活路。
投石问路
大学毕业不久，陈坤曾经回老家襄阳探索过一次to B电商的送菜业务。陈坤想，绿环有蔬菜种植基地，有物流网络，菜有了，运输有了，这是他创业的优势。
接过绿环的“企二代”陈坤
这确实是一次商机。2017年的年初，襄阳的贴吧里，一个饭店老板询问：襄阳有什么固定买菜的线上渠道？下面的跟帖不断在急切地追问，要葱吗？要羊肉吗？老板无奈地回复：要，但量不多。
陈坤敏锐地发现，一些客单价仅有200、300元但所需品类丰富的小店，占本地蔬菜消费的70%，值得俯身捡起来。
他摸准了需求，却没有摸准自己的能力和竞争对手扩张的速度。
优大集（曾经的淘大集）的创始人在2017年也动了做蔬菜电商平台的念头，彼时他们一边自主研发软件，一边在襄阳组车队奔波于农贸市场和酒店、饭店之间，把中间商的利润挤出去，自己做to B的服务，渗入速度极快。
B端相比于C端，对时间要求更高，对价格更敏感，同城物流与陈坤家的自有物流不同，父亲二十几年配送的都是中大型企业，襄阳市最大的饭店、单位等等，他们的模式很传统，电话沟通，手写品类、手工分拣，电子表单的收集过程都没有。
陈坤自以为借助的优势其实是望尘莫及的落后，使这项新业务以200万元作为代价告终。
失败的原因，陈坤的第一反应是商业模式和性价比输了，他想了一会，又说，不，我们是全方位输了。
创业过后，他回归到家族企业，开始向内求发展，就比如，改变那些手写的表单，任人唯亲的结构。
他的管理理念与父母有差异，陈坤加入后，企业里才有了专业的财务、采购、人事，把事情做得更细了。工作的结果能直接用数据体现，客户觉得绿环更专业了。
但陈坤父母却觉得，为什么新来的人没有老人干活的时间长？是不是在偷懒？这摊业务交给他能不能放心？
绿环生鲜超市门店内部
如履薄冰
花加的创始人和他同为湖北人。12月初，一篇花加创始人的自述在微信公众号上传开来，他反复读了好几遍，唏嘘不已：“你说这些人，人家不聪明吗？”
他没买过花，却看着花加一路走来。花加在最顺利的时候，动辄收到10个亿的融资。就在不久前，盲目扩张的花加像超过了弹性极限后的皮筋一样忽然断开。
如今，花加公司账户的最后几百万被冻结、老板抵押了个人房产和资金。他想招待前来采访他的记者，却因为微信零钱里不多的余额也被锁定，只能拜托尚在职的员工打包了两碗炒面回来。
陈坤不想做超出能力的事，自认管理水平就在这里，也承担不了做增量的代价——把钱实打实地花出去，然后等待新问题露骨地摊开。
每日优鲜是陈坤在北京研究过的案例，典型的扩张与管理脱节。比如腐败，每日优鲜在武汉扩仓，150万元的租金能被负责人和房东勾结膨胀成300万。
没有增量，也不能吸引更高端的人才搞团队，所以，安分守己可能是最好的选择。
绿环核心团队合影
他举了一个例子，人们的牙膏、洗发水，消费总量就那么多，如果线上供给在增加，竞争对手在增加，那谁在减？不管是谁，他不想跟减少的需求做一起消失的炮灰。
本地的一个同行，在2015年是襄阳蔬菜批发零售领域第一名，一年公司有大几千万的销售额，陈坤闲来无事的时候在手机上查了曾经的头部今昔何在，找到的是几十页起诉状，各大银行数以百万的债务，房子车子被冻结，消费被限制的新闻，与他十年前的社会地位天翻地覆。
恐惧是悬在他头上的达摩克里斯之剑，这些蛟龙失水的前车之鉴让他不断反思和代入，“和我爸一样，在数据差的时候还觉得有机会扩张。”
把店做小
如果想在走下坡路的环境里蒸蒸日上，就得去做增量，这种感觉让陈坤觉得像被绑架。行业从0到1兴起时的丰厚奖励，在20年里被前辈们尽数瓜分，现在，明明活下去比做大做强更重要。
10年前，中国在城镇化快速发展时期，兴起了绿环一批社区生鲜店模式，如今跑了10年，同质化已经相当严重。即便想停在原地，陈坤也要提高效率，找出新的路子。
菜是生鲜行业爆品，这与互联网没什么不同，爆品要出量，这也是陈坤为什么坚持把菜卖下去。绿环蔬菜店在湖北襄阳有10家，客流大概一天1000左右，超70%的人都会买菜，而其他品类的单品成交率可能只有10%、20%，蔬菜维持了生鲜店的基本客流。
绿环蔬菜种植基地
早期公司管理资源稀释，蔬菜作为引流爆品并不能获得太多资源，陈坤看清品类格局后，决定让重点商品吃重点资源，于是把蔬菜的供给和销售业务划分为A公司和B公司联营。
尽管看起来像左手卖右手，但两个公司的运作会把蔬菜的优先级提高，整体运转效率更高。
绿环员工正在送菜
在我们谈话的过程中，他几次谈到了钱大妈和零食很忙，这样更小和更精致的垂类店铺，他认为是短期内的发展趋势。
他似乎并不想把店做大，握着贯穿种植、批发、销售三大业务的绿环，他却只想学习路边便利店的模式。
便利店只有几个人，他们可以收银、理货、可以加热饭菜，他回想起前几天一件很糟糕的事，一名顾客在绿环生鲜店里买了肉想要师傅切好，切肉师傅着急下班拒绝了他，剩下的七八名员工在店里，帮不上忙。
因此，他想做社区的蔬菜店，目标用户是周围500米的居民，一天能卖到8000元，然后把8000元的模式复制到其他店。与便利店一样，这里的sku也可以少而跨度大，店员机动灵活，用一种更轻省和健康的模式把买菜的生意做下去。
“对手与环境的变化都很大，但本质上都是在做厨房生意。”这样的想法或许是他身上稳定感的来源。接过家里的企业，陈坤就像孤身走上一条埋满地雷的小路，好在这个时代，正在嘉奖清醒而冷静的人。
阅读2.27w
本内容仅代表作者独立观点，不代表平台立场，食业头条仅提供信息存储空间服务。
未经允许不得转载，授权事宜请联系shiyetoutiao2020@163.com；如对本稿件有异议或投诉，请联系shiyetoutiao2020@163.com
好文章，值得鼓励
好文章，值得分享
