尽管时间的指针已经划到了2024，但继续把2023正在做的事做扎实、做透彻，提高企业管理动作与行为的有效性，仍然是硬道理。

核心是要防止4个方面的错位。

企业经营管理是个循环往复的过程。不会因为2024年元旦已过，企业管理者就真的和2023年的一切说再见了。在企业经营管理的过程中，企业要实现不断成长、上升，就必须形成战略、运营与绩效之间的有效闭环。2023年的战略规划同样需要在2024年顺序承接，而且要持续循环起来，防止出现错位和撕扯。当战略与运营形成有效循环并相互推动运转起来的时候，企业绩效的螺旋式上升路径自动就会清晰地呈现出来。

然而，现实是有很多企业并未意识到这一点，战略是战略，运营是运营，油是油，水是水，战略与运营之间并未形成相互联动。运营从年头忙到年尾，最终发现距离年初的战略目标还相差很远，原因是一开始战略与运营就发生了错位。

如果把企业比喻成一个钟表，那企业的运行就如同是钟表内小齿轮、大齿轮相互带动的一种组合活动。如果把战略比作一年365天转一圈的大循环，运营活动就是每一天转一圈、一年转365圈的小循环。企业的经营活动是小循环带动大小循环的活动，而且需要根据每个小循环的运行结果不断调校内在执行动作，从而保障最终结果与大循环的目标无限接近。食-业-头-条

但是，如果年初定完战略目标便以为万事大吉，任凭各条线百舸争流自行开战，虽然有可能实现甚至超预期实现年初的战略目标，但风险却也可能是致命的，因为缺少了运营的过程追踪与策略调校机制。如果执行动作不是在一年转365圈的小循环中进行调校，而是第365天转完一个大循环后再去做总的调校，那即便企业最终绩效不理想，恐怕也已回天乏力了。

因此，时刻检视一下你的企业战略、运营与绩效之间是否存在这样的错位现象？

这一点在企业中也是极为常见的现象。

无论是企业的整体目标，还是向下分解形成的事业部、部门级部门，都是基于对过去的总结与对未来的预测而形成的一种基本假设，但经常会出现的一种现象是：

企业高层、中层、基层在分别制定各自层级的目标时，依据的假设系统不同，或者说基于同样的数据事实但大家内心的假设系统却不一致。于是，表面上看，目标从上到下完成了分解（甚至只是“摊派”），但在基于目标制定作战计划的时候，错位便正式开始了。

各层级都是基于自己的假设系统制定自己“有把握”的作战计划，自己拥有多少资源就做多少事，这样就形成了纳入自己作战计划的“事”和自上而下分解下来的“事”是错位的。但遗憾的是，对于这样的作战计划，企业却没有相应的系统做修正与调校。

想象一下：仗还没开打，真正需要攻的山头（目标）和实际想去攻的山头就错位了，后边再怎么努力，结果又能好到哪里去呢？

更严重的错位还在后面，等到半年度、年度经营分析和总结的时候，各层级都不是基于目标、计划与实现情况进行分析差距、锚定问题、查找原因、制定对策，而是本着先射箭后画靶的原则，基于自己攻下了哪些山头、取得了哪些成绩大做总结、分析文章，再轻描淡写地说点差距与不足，至于目标山头与实际山头之间的错位现象全然不提，也无人问津。最后会发现，各个部门、各个层级都战功赫赫、绩效领先，唯独公司总体绩效结果很差。

组织中对一件事的想与做、或者说与做之间，有时仿佛隔着一道太平洋，这在组织绩效与个体绩效层面表现尤为突出。食-业头-条

虽然HR及中高层管理者都清楚：个体绩效是组织绩效的逻辑起点，组织绩效是个体绩效的前提和基础。但回到现实工作情境下会发现，组织绩效与个体绩效错位的现象仍然十分普遍。组织绩效是一套，落实到个体工作层面的却是另一套。这样的例子不胜枚举。

如何避免组织绩效与个体绩效错位？

这需要抓运营的部门以及HR们，从健全完善管理体系入手，把定目标、追过程、抓结果三者之间形成完整的链条与闭环，把组织目标真正落实到个体行动实践中，而且真的做到拉通对齐。千万不要想当然地认为把一个高管或中层放在那个位置上，他就会按照你“臆想”的方式去做事，这种梦真的做不得，实在伤不起。

食-业-头条

制度和流程究竟是什么关系？翻了很多管理类书籍资料也并未找到确切答案或者划分标准。

针对这个问题，我个人的体会和理解是，不要钻牛角尖，认为不把制度和流程的关系弄得一清二楚，管理工作就没法做了。事实表明，越是在这个问题上认死理儿、钻牛角尖的组织或个人，在管理实践中往往是制度和流程两方面都没搞好。凭常识去理解、去实践就好，没必要在所谓“专业”上较劲。

那如何做才算是符合“常识”呢？举个例子来说明：

绝大多数企业都会对员工进行考勤管理，不会任凭员工想来就来、想走就走。因此，大多数企业中会有一个类似《考勤管理办法》的制度，对岗位作息时间、迟到、早退、加班、各种假别及标准等做出具体的规定。而对于员工请事假、休年假、申请加班等则需要按相应的流程办理，于是就会有请销假流程、加班管理流程等文件诞生。

假设，没有通过“制度”对员工的作息规则做出明确规定，企业该如何判定员工是否存在迟到早退？假设，没有通过“制度”对各类假别的标准做出规定，员工是不是随便找个理由就可以休假、想休多久就休多久呢？

从这个意义上讲，就员工考勤管理这项工作而言，先通过制定《考勤管理办法》这一制度，明确员工考勤管理相关事宜的规则，这是核心与首要任务，然后再按各类不同业务场景设计不同的流程以实现考勤规则的有序运转。这就是符合常识的思考逻辑。

否则，在各种规则“一穷二白”的情况下，直接上来就建很多流程并且IT固化，不是说绝对不可以，但在架构设计方面一定算不上好的思路。食业头条

甚至于在有些企业中，制度内容规定的是一套，流程文件规定却是另外的一套。典型的“制度往东，流程往西”，如此一来，哪怕管理文件堆积成山，也根本不能形成应有的管理体系。

在法理学研究领域，依据不同标准，将法律分为不同的种类。比如实体法与程序法就是其中的一种分类。实体法是规定和确认权利、义务以及职权、责任为主要内容的法律，如宪法、民法、刑法等。程序法则是以保证权利和职权得以实现或行使，义务和责任得以履行的有关程序为主要内容的法律。

实体法与程序法的划分是为了认识、分析和研究法律现象而进行的法理概括，但在认识上和实践中，这种划分也并不完全是绝对的。比如，《中华人民共和国刑事诉讼法》是一部程序法，但该法的一些条款却规定了实体权利。该法规定：“被告人有权获得辩护，人民法院有义务保证被告人获得辩护。”

因此，有学者认为，在现实法律体系中实体法与程序法已经出现了相互兼容的特点。

立法管理尚且如此，何况企业中的制度与流程体系建设呢？

在企业管理实践中，制度与流程不要错位，更不要教条，制度与流程的内容既不能、也不该互不兼容。管理者如果一定要坚持“制度中不能有程序性的内容，流程中不能有规则性的条款”——那只能算是企业的不幸。

因为，管理是一种实践。

管理的问题，只能通过管理的抓手去解决。shiye-toutiao

要想不让目标与结果在2024年末差之千里，就需要在2024年初以及平常的工作中于毫厘之间较劲、动真格！