企业创新九死一生,如何做成功的那1%?
和君咨询 03月21日
关于企业创新,早在一个世纪前,被誉为“创新主义经济学之父”美籍奥地利经济学家熊彼得(Joseph Alois Schumpeter),把企业创新定义为“将生产要素实现新的组合”并最终推动经济增长的过程。
他提出的创新包括五种情况:
”
1. 采用一种新的产品,或者给产品赋予一种新的特性,使其能够满足消费者新的或不同的需求。
2. 采用一种新的生产方法。这包括对制造方法的改进,或者在商业上处理产品的新方式,这些方法可能并不依赖于科学的新发现,而是对现有资源的重新组合和优化利用。
5. 实现任何一种工业的新的组织,例如建立一种垄断地位或打破一种垄断地位。这包括企业组织结构的创新,如通过合并、收购或创建新的组织形式,以提高企业的运营效率和市场竞争力。
”
在我国,关于企业创新, 2006年4月,科学技术部、国务院国资委、中华全国总工会联合发布的《关于开展创新型企业试点工作的通知》中明确给出了创新型企业的定义,即创新型企业是在技术创新、品牌创新、体制机制创新、经营管理创新、理念和文化创新等方面成效突出的企业。可见,企业创新在我国被视为一个多元且复杂的过程,涉及技术创新、品牌创新、管理创新等多个方面,是推动企业发展和提高竞争力的关键因素。
本文结合部分国内企业成功管理创新实践,总结、探讨确保企业管理创新成功的5项关键行动。
一
01
创新基于企业内在需求
企业需要树立正确的创新理念,不盲目跟风或追求新奇,而是基于企业自身发展需求和市场环境,明确创新的方向、内容和目标。
华为内部,类似的管理创新实践不计其数,每一次都是基于客户需求、基于企业战略发展需求而进行的突破。
02
有明确的创新目标
实践中,由于管理创新的成果比较不容易衡量,因此,很多企业的管理创行动只是变成了相关部门的一项“工作”,并没有对具体的创新改进给出明确的目标、创新是否成功的衡量标准。
此外,华为在做“铁三角”变革时,也明确了管理创新的最终的结果标准:
”
1. 责任到位:明确铁三角团队中各成员的责任和角色定位,确保任务目标一致、思想统一。
2. 赋权到位:给予铁三角团队足够的决策权和资源调配权,使其能够迅速响应市场变化和客户需求。
3. 独立经营:在公司授予的权限和预算范围内,铁三角团队具有经营管理、奖金分配、资源调度等重要权利,这有助于激发团队的积极性和创造力。
”
这些明确的结果标准确保了管理创新行动从一开始就有明确的目标和衡量标准,提高了管理创新的成功概率。
03
专项管理专人负责
实践中,对于技术创新,企业一般都会有明确的负责人员,并进行专项管理。但是,对于管理创新,很少有企业按专项方式管理(按项目方式管理)。企业界成功经验表明,只有按项目方式管理企业创新,才能对创新的组织实施、成果质量、时间进度有更强的管理力度,提高管理创新的成功率。
华为当年的任职资格体系建设,是创新专项管理、专人负责的典范。1998年华为内部成立的项目领导小组,由时任华为董事长的孙亚芳牵头,并在初期建立了由华为中研部总牵头、各部门抽调技术骨干参与的执行组织。全体相关人员以项目组方式,进行任职资格体系的建设工作:集中进行岗位识别,确定岗位的任职标准,通过由粗到细、由浅及深的策略,历时一年制定了一套任职资格标准,为每个岗位的工程师设立了清楚而细致的任职资格。
04
匹配的资源投入
提到创新,对企业来说,必然需要投入资金、人力,与创新目标匹配的资源投入是创新成功的必要条件。
1. 对具体管理创新工作细致研究、预估全部直接、间接、显性、隐性成本,企业做到心中有数。比如,兼职参与项目的人员的时间投入、因为管理创新而实施的组织结构变动、人员裁撤造成的辞退成本都需要考虑进来。
2. 匹配合理的预算。基于前期的成本费用研究,匹配合理的预算,确保管理创新行动达成预定目标。
4. 将成本费用管理与整个管理创新项目其他指标一起纳入相关负责人绩效考核。
05
高度匹配的创新管理人才
企业的管理创新,几乎无一例外地涉及业务流程的重构、组织结构的变化、人员的调整、关键人才的重新招募等等。此外,由于这些变动,可能需要撼动企业相关方的利益而遭遇重重阻力,这些阻力轻则造成管理创新延迟、失败,重则可能导致企业解体。这说明,企业管理创新的风险远远高于技术创新风险。企业创新,从规划、实施、推动、结果到应用等一系列复杂的过程,遇到的问题和挑战与平常的管理问题、业务问题具有不同的性质,因此参与管理创新组织、实施的人至关重要!实践中,有太多的企业的管理创新因人员问题失败。
实践中,因为每一次管理创新的目标不同,这就需要企业结合管理创新实际目标要求,审慎进行任职资格描述并匹配合适人员。
系列:和君每日观察 20240320
作者:李玉娟 和君咨询资深咨询师
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