后疫情时代，浅谈微创新
科特勒咨询集团 2022年05月27日
“微创新”这个概念，从英文书籍中直接翻译过来，会有中文固有判定的意思解读，很可能被误认为就是不起眼的细枝末节上进行一些创新。虽然微创新可以涵盖一些确认相对于单个产品、品牌、企业而言非常小层面的创新动作，但是微创新更大的价值还在于赋予产品成就新故事、产品引领新潮流、服务成就主营、服务成为优势的一条战略风险低、成本可控的路径。
相较于对创新的传统理解，认为公司需要进行颠覆式、突破式创新，脱离原有轨道地进行非连续性、不可预测性的投入，才能获得创新带来的新市场或者高收入。有效的微创新，以及一些可以总结出来的围绕微创新的规律，可以共创一个与突破式创新匹敌的市场效果。
微创新的世界观会告诉人们，成功很可能在既有框架内实现。
如何定义微创新
比如无叶风扇，把扇叶去掉，减少了清洗的负担，提高了安全性，以及静音效果好了很多，当然比普通风扇的价格也更高；
主打“0糖、0脂、0卡”的元气森林是一个经典产品，它迎合了人们消费升级的需求，这也让我联想到新茶饮的一个行业微创新动作，就是你可以定制化你的奶茶，少糖少冰等；
当下比较火爆的衣物芳香剂，正在成为家庭必备产品。衣物芳香剂的原理其实是从洗衣液做了减法，洗衣液含有洗涤液，香精，黏着液等。商家嗅到大家对于衣物香氛的需求，去掉了活性成分洗涤液后，经过特殊的工艺，让留香更持久。宝洁也在创造出这个产品后，每年因此收益可以增加超过10亿美元；
而像电视遥控器，我们很小的时候，印象中家里遥控器应该是密密麻麻的，甚至还有多个颜色的按键，但其实很多按键根本用不上，所以小米将功能简化到最常用的几个，让遥控器既简单易用，又美观。
还想讲一个无形的例子，各大平台、app、小程序……以前注册需要填写很多个人信息，现在省去繁杂的注册流程，采用一键式关联，一般都可以直接通过已有的微信、微博、apple账号等已成立账号进行直接登陆，这样可以大大的减少在注册环节因嫌麻烦而流失的用户；
通过社交账号即可登录
最后，我认为减法策略的顶端案例是苹果手机，iPhone4的出现就把键盘去掉了，其他品牌纷纷效仿；后来iPhone又去掉home键，全面屏的出现，也是对行业起带头作用的设计，和用户使用方式的变革，无疑是在微创新思路下减法策略的难以超越的案例。
也可以叫做分解策略，顾名思义，这种策略要求我们将产品分解为若干元素后，改变某些元素的属性，对他们进行调整来产生创意。
一个案例是触屏平板，在屏幕上划拉是用户使用它的重要环节，然后大家用手指去触屏，当把这个重要部分单拿出来进行优化的时候，也可以物理脱离出来，变成apple pencil，这个pencil让触屏的某些活动变得更为方便，因为大家不用手指写字，也很少用手指头画画。
还有护发素，也是这个策略中的典型例子。原本洗发水里就有一定的护发元素，但是把它单独拿出来做文章，和消费者说，你不仅仅需要清洁，还要护发……因此，好几个全新的品类又被创造出来了：发膜、发油、护发素、护发膏……把这个环节剥离出来，然后对这个环节精细化，成就了新的故事。
就是整合任务，然后给一个元素分配新的任务。大多数时候，企业倾向于用内部资源（如开发新功能或增加人手或者是专门的组织）来解决产品功能和服务中的问题，那么这一般都是大的人力物力财力的投入，以及会有比较大的风险。
但任务统筹策略强调，我们可以通过为产品生态中的外部资源或产品已有功能赋予某些新任务来解决产品问题。比如，扫码点餐、自动结账、自助值机等产品的兴起。
所以我们在这类策略中，可以重点讲一下自动值机。人们的登机过程可以拆解为了很多个小的步骤，值机是其中之一，那么将这个环节自动化，变成这种自助机，分配可能一到两个地服人员作为辅助，让那些不需要托运然后已经在的人，可以大大提升出行效率。
这些就是通过将原本属于商家的任务转移给了顾客而实现的创新。
不仅可以转移给顾客，还可以转移给更多的小规模个体，雇佣这些小规模的个体成本投入是比较可控的，而且相对小规模个体而言，大品牌大平台的议价能力很明显更高。
比如说apple store的运营模式，到了iPhone的时代，iOS采用了一种共赢的思维，开放了软件开发权限给生态内的软件厂商，使得苹果公司可以减少很多软件开发的工作量，也让iOS生态系统更加的健壮。
因为自主开发应用软件的模式，增加了手机厂商的研发压力，需要分散一部分精力来完成应用软件的开发；而手机厂商的自身精力有限，需要把主要的研发精力投入到操作系统和硬件中，使得当时的手机软件功能单一，软件功能迭代缓慢。
类似的案例是：微信也开放微信小程序的开发权限给了大众，构建微信生态体系，使得合作厂商可以享受到微信的庞大流量；在物联网方面，阿里、小米等物联网大厂也都开放了自身的物联网接入规范。
而在日常的研究工作中，陕西赋比兴也可以作为不错的案例来谈。
作为低度酒的基础供应链平台，赋比兴有很多sku，有很多的酒瓶子外观专利，但是并不是所有环节都是赋比兴自己内建起来能力去做的。比如：
为了解决低度酒行业瓶身设计难的问题的时候，在设计层面，赋比兴计划引进外部设计师，方便客户直接对接；建立不赚中介费的“开放平台”，把行业的设计需求向全社会的设计师开放，那么客户和设计师直接一对一对接，效率更高，需求更容易满足。
让专业的人做专业的事，为产业降本增效是第一目的。
赋比兴在全国遴选了多家优质酒瓶供应商供客户选择，全部底价向客户供应。所以可以看到企业如果把自己的任务进行拆解，将一些元素分配出去，就可以在不需要大量投入的前提下解决一些产品问题，可以在专注自己可以专注的部分，不耽误给顾客呈现一个whole package，而不是顾此失彼。
其实还有保险，是可以和这个自助值机放在一起探讨的，通过专注于客户旅程的一个方面并将其自动化，这可以带来实质性的好处。保险行业转向自动化其索赔流程，该系统可在几秒钟内创建自动理赔支付，这个创新并不需要对其核心系统进行重大更改，客户和组织本身都将感受到这些好处。
麦肯锡的研究表明，通过数字化理赔转型，保险公司的客户满意度提高 20%，理赔费用减少 25% 到 30%。
（五）属性相依策略
在《Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results》这本书里提到的微创新中的五大工具\策略，向我们展示的是三个重要方向：对框架内的元素进行重新组合改造、找到新的分配任务以及进行有意义的搭配。
微创新引起的一些思考
微创新的渐进性成功非常适合那些不太灵活、更注重可持续发展的公司，他们倾向于渐进式变革将带来积极的结果，使公司和客户都受益。但从Marketing的角度来看看，微创新或许有些不一样的点。
我自己还总结了一个加法原则，就是在一些常见产品里加点东西，直接变成一个新的品类，讲新的产品故事。比如：
电动牙刷=牙刷+电池，商家会营造概念说这样刷牙，牙齿会更健康，因此牙刷的单价上可以从十几块变成上百；
保湿霜：其实买协和、大宝都很便宜，但是加入了抗衰老成分，对你进行教育，给你上化学课，于是变成了好几千的抗衰老产品，2020年中国抗衰市场规模达646亿元，占据中国护肤品市场份额的28.8%，即将超越补水成为护肤品第一大品类。
富硒米：或者是现在很多功能型食品饮料，都是往既有种类里添加一些新的，人们觉得自己需要的元素，然后一个新的产品就出来了。
而空气炸锅这几年也很火爆，其实原理简单粗暴——空气炸锅其实是一个带风扇的简易烤箱，通过高温热风，让热空气在食物周遭循环，把食物本身的油脂逼出，产生“油炸”的效果，并创造类似油炸食物的酥脆感。
通过这些微创新，你会发现，1+1产生的效果可以这么大。以下是几个相关案例：
（1）product 微创新
茅台附赠的俩小酒杯。这个案例，我觉得也是很有意思。
其实酒本身没有任何区别，只是我卖给你的时候，附赠了专属小酒杯。当时，飞天茅台用于外销，五星茅台用于内销，从1998年开始，每瓶飞天茅台酒赠送2只小酒杯，是因为外国人并不知道如何喝中国的白酒，这俩小酒杯起到了“帮助”外国人品鉴茅台酒的作用。
这其实是一个相对较低的市场教育手段，当然这个杯子到现在，营销的意义和价值已经有所丰富。可是对于当时来说，包装上增加两个小酒杯的空间一起外销，这样的微创新，能真正帮助白酒文化被外国人理解的重要举措。
在20世纪80年代，北欧航空曾遭遇了连续两年的巨额亏损，而这家公司又是一个官僚主义特别严重的公司，创新上十分乏力。于是换了新的总裁——卡尔森上任。
卡尔森采取了一系列小动作，其中在服务上，一线员工被授予更多的权力以及发挥自由，比如：机上的广播可以脱离手册，结合自身、乘客以及当时的时事，进行一次谈话式播报。
一个好奇的经济舱乘客，还被请到了驾驶舱参观，还喝了一杯酒，而乘务长说并不需要打报告为什么少了一杯酒。
这都是属于每个乘客个体的moment of truth，当一名顾客和一个商业的任何一个层面发生关系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。
那几千万的passengers就有几千万的十几秒的moment of truth，加在一起决定了公司的未来，经过一系列不止于此的微创新，北欧航空一年时间就扭亏为盈。卡尔森可以算得上是moment of truth的教父级人物。
同样，之前有一家网红餐厅，因有“猫女”展示开瓶绝技，也是吸引了一堆男性消费者去一睹芳容，但细思一下，其实你也不知道这家餐厅菜品好不好吃，因为这个餐厅吸引人的点不再是菜品，而是这一个开瓶的服务生；
而海底捞的服务更是经典，不仅是捞面师傅的杂技表演，还有隔壁桌过生日的景象等等，最重要的是他们的一线员工也有很多权利，可以决定送礼物，送菜品，打烂了餐具也没关系……因为海底捞不希望的是，员工为了看路而没有看到顾客。
这都是服务上的微创新，给核心业务带来的巨大力量。
(二）轻量化创新
还有一种微创新的思路，我觉得并不能简单的看作减法策略，所以我单独列出来，是一个产品轻量化，小型化的趋势。
每日坚果大家应该也吃过，25g独立小包装、6种坚果果干，科学配比，在我看来就是微创新的案例，就是把各种原本可能你得成罐，成袋儿买回去的各类坚果单品，以一种比例混搭在一起，然后给消费者一种心理暗示之后，开始大量投放广告加强这种心理暗示。告诉消费者“每日一袋，健康生活”就会让你印象深刻。
从包装上讲，以前买坚果的时候通常是大袋装或罐装，购买的时候总觉得买的多，而每日坚果一包只有几十克，倡导一天一包，非常轻便，从心里上也让你觉得负担小，单次购买的门槛也下降了。
这样一个小包装的重新组合，打造每日营养的概念，迅速就建立起，在消费者心智中每日必吃健康食品的印象。2019年的时候，每日坚果已经创造了过百亿的市场规模。
同样，把现成的各种重新组合成一个杂锦的案例还有前几年火过一把的lemonbox，它和每日坚果很像。
一般我们买保健品，一个功能买一罐，你要补充多种营养的时候，就需要买好几罐，但是lemon box直接帮你把各种所需的，按照每日需要服用的量放在一个小包里，唯一的小区别就是，它的每日营养素的概念是定制化的。
“轻量化”饮料包装，200ml-250ml左右，让消费者喝完没负担，满足饮料消费场景“碎片化”的需求。最重要的是，规格的减小可以让消费者获得一定的糖分摄入量掌控感，减少喝饮料的负罪感。那么其实小包装的薯片也是同样道理，抓住了消费者想吃一点点薯片的时刻，一样的薯片，只是包装更小了。
小袋包装的洗发水，是我们以前在便利店，火车站经常能看到的，它是因为出行携带方便，而产生的购买需求。但是其实这是一个金字塔底端市场的产品案例。
全球化下，国家发展的不平衡导致财富分配不均，有一群消费者生活在市场金字塔的底端，比如非洲一些地区，有些群体的人均日收入不高于2美元，我们称之为“BOP”人群。
但是这个群体基数是非常庞大的，全球的“BOP人群”购买力大约就在3万亿美元。在很多品牌都想盯着大肉吃时，宝洁做了这种小包装的洗发水。
一瓶洗发水的价格，一般来说其实会让这些人均收入很低的消费者犹豫，但是洗头又是刚需，买一小包的洗发水，可以降低购买门槛，买到质量差不多的产品。
宝洁也因此抓住了一个巨大的市场，但是其实并没有做太多组织上，生产上的变革。
还有就是，长尾经济其实和BOP市场有某种程度上的相似，都是在找那些相对微小的购买力所能带来的巨大汇总。虽然并没有颠覆这个行业运作方式，但做到了让小规模的客户，能力稍微单薄的个体，可以以更触手可及的方式参与进去。
余额宝就是如此。让理财的门槛降低了，换句话说，理财没有了“最低消”，但是理财经理需要干的事情，在核心上还是没有改变的。
其次，和支付宝的合作，大家的余额只需要一次的允许就可以自动转去余额宝，而且只有一种收益率方案可以选，你无痛选择，决策过程被缩短，而且还可以无痛转出，平时消费也可以直接用，进入了余额和进入了余额宝没有任何感知上的区别。
据相关数据可知，上市不久后，余额宝实现了在半个月内增长过千万的用户，2013年末，其规模就达到1853亿元，可见抓住的这条尾巴威力多大。
（三）communication创新
可口可乐昵称瓶，是可口可乐在外国市场的一个尝试，应用到中国市场，根据中国互联网环境的大数据搜索，基于那些热词所打造的昵称瓶。
昵称是一种标签文化，在中国实行标签战略显得很接地气。特别是对于80后、90后甚至00后来说，贴标签是一种自我表达，给别人贴标签也是一种社交方式。其实类似的，可口可乐还做过为歌词瓶。
那这个昵称瓶的案例为什么是微创新呢？是因为他用了已有的宣传方式，换成了中文热词，然后也并没有改变内容物，只是在包装上增加了一个标签文化。
那到底给可口可乐带来了什么呢？据统计数据显示，当季可口可乐独享装的销量较上年同期增长20%，超出10%的预期销量增长目标，并且在广告届的中国艾菲奖（EFFIE AWARDS，大中华区）颁奖中摘得全场大奖。
谈及至此，我用一个象限图对里面大部分案例做一个总结。
该矩阵图的设计思路参考perceptual map，横轴为相对客观的指标，纵轴为相对主观的指标，在这里的所有呈现都不是绝对值的排序，而是产品/品牌之间的相对概念。
那么这个客观标准很好理解，长期价值是创造了可观的市场规模，开创了被消费者认可的品类，符合品牌战略承诺等。
这包括了我前面没提到的优衣库的案例，优衣库其实一直都在保持面料创新，希望可以不断围绕“把生活穿在身上”这样一个承诺做一些新的产品，满足了消费者多样化的需求。
何为短期价值，是指有短期话题热度，不具备带来可持续关注能力的创新，
那么，我认为本质上这种短期价值创新的出发点就只在于短期效益，或者是这些创新背后，没有足够的品牌力作为支撑，可以收获一个短期竞争的成功，却收获不到更大的价值。（这里的长期、短期仅作为一个分类的标准，不一定对，欢迎大家一起探讨。）
所有企业的动作都会被问目的是什么？那么微创新也一样。有些微创新的方法就是为了一个短期价值的获取，成本也是可估量且不算太高的，这就是好的办法。
相较于对微创新的传统理解，哪些项目和业务触点应该优先被挖掘，关键问题在于企业在这些方面是否拥有先行者优势，即规模效应、先发制人的位置或地位，以及是否存在忠实的客户群。
从Market来看微创新
在科特勒的营销知识体系中，关于4P理论是指：价格（Price）、产品（product）、推广（promotion）、渠道（place）。我们常常会从这四个角度去考量一个产品的市场可行性。由此我们也可以从这个角度去尝试理解微创新，做更多微创新上的延伸：
（一）微创新=低成本？
“千里之堤会溃于蚁穴”，同理，微创新是微小的，但同时也是强大的，渐进的举动也可以激发出深刻的组织变革，近两年来，在数字化转型中的微创新，往往也使它们成为组织核心数字化转型战略的组成部分。
因此对于“微创新=低成本”这一说法，我是不能表示同意的，我们必须看到三个问题：
这里，我想先借用“第三种创新方式”的说法。为什么不再用微创新呢？不是说，前面那些案例就不是第三种创新了，而是接下来谈商业战略的案例，我希望有一个更少错觉的名词。
“第三种创新⽅式”
翻译于David Robertson & Kent Lineback专著
《The power of little ideas》
中文翻译来的微创新，容易被我们语言思维里对微小的理解带跑了，以为是不起眼的细节。但实际上，我们可以理解成为颠覆式和渐进式的创新。
颠覆式、渐进式创新会教育大家，要采用全新设计的方法，从零起步，创造伟大史诗般的产品。
颠覆式又称突破式创新、激进式创新，名字很多，突破式创新产生的标志是产生脱离原有技术轨道的新技术，要么功能指标大幅提升，要么成本大幅降低；突破式创新具有创新周期长、投入大、非连续性、随机性、不可预测性以及高风险性等显著特性；会改变行业的，能产生新的价值网络，带动整个市场格局和产业结构的重塑和再造等。
而渐进式创新是对现有技术的不断调整，是一种基于现有知识、资源和能力的改进型创新，也是需要持续的投入，然后也不知道调整到哪个节点上是个头，主要依靠随着时间产生累积性的经济效果。
但是突破和渐进的区别不是重点，重点是采取这种风格的创新方式，给企业带来的是高战略风险，高前期投入。
首先，我们可以来了解一下，运动饮料界的大哥——佳得乐的特别经历。
2003年，由姚明代言的佳得乐，将「电解质」饮料概念正式带入了中国消费者的视野。
从60年代的实验室特调，70年代的NFL特供，再到92年签约乔丹，00年加入百事……根据《财富》杂志，2007年的相关数据中，作为运动饮料界的开创者，佳得乐将竞争者们远远甩在身后，独占了多达80%的市场份额。
在颜色各异、口味却几无区别的运动饮料中，这道橙色闪电能独领风骚，在其发展瓶颈中，重要的一点是：其运用好了第三次创新——聚焦专业运动员，扩展产品。
佳得乐的扩展是围绕着专业运动员所需要的“燃料”，围绕传统功能饮料增加了专业运动训练前补充能量的凝胶和能量棒，以及训练后⽤来恢复体能的蛋⽩冰沙和奶昔，形成了直观的1-2-3三步G产品。
这个三部曲，并没有对佳得乐传统饮品有什么变动，除了价格，为了弥补佳得乐的销量下滑，不是在佳得乐身上做文章，而是围绕着佳得乐补充一系列产品，却提升了这个核心产品的销量。
通常根据常识，提升某个产品的销量应该对产品进行改变优化，要么颠覆式，我直接抛弃传统产品，我要开创先河。但是佳得乐却选择聚焦一个非大众的市场，没动佳得乐产品本身一根手指头，只是做了补充。
这一系列微创新汇总起来有个什么效果呢，直接改变了消费者对二手车sales的顽固印象：质量低劣，欺骗成风，强行推销。所以这个一口价的流程，让消费者感受到公开透明，毫无压力，舒适不麻烦。所以，就算别人有更低的价格，也依然选择更值得信赖的CarMax。
其实这些措施没有改变二手车行业的买卖方式，也没有冥思苦想我产品到底可以如何改造，或者想办法压低买家，打价格战。
能做到这个承诺，CarMax真正下功夫的是：一个集中紧密的元素管理。
你希望你的微创新可以满足到需求，那就需要各项措施能被紧密的管理。CarMax为了确保承诺落地，从招聘到信息系统建设，培训等等进行了一系列的管理。最终获得强劲的一席之地。
我们会发现微创新，“微”在什么地方？不是成本绝对值低，不是动作幅度小，不是只关心细枝末节，他不比颠覆式创新简单，某种程度上他更需要精准的洞察力。
那到底“微”在哪些地方呢？
第一，“微”在相对而言战略风险很低，比如佳得乐的案例，你没有动我的核心产品，你动用一部分研发人员和市场人员去做补充产品，没有对核心产品实行激进的变革，没有赌上整个公司的战略风险。
因为1-2-3三步G系列产品如果失败的话，佳得乐这个品牌还有饮料依然存在于市场，继续竞争，增长问题依然在，但是佳得乐应对挑战的能力没有被显著削弱。
第二，“微”在相比起颠覆式创新，所需要投入的人力物力财力更少。渐进式创新的同时不颠覆⾏业，没有改变⾏业的底层玩法，不引领⾏业，不颠覆核⼼产品，不突破核⼼技术。
当然，这是需要系统、紧密的管理才能做到的。
写在最后
研究微创新到底有什么用吗？我在这把我思考的结果和大家分享：
比如你遇到一个新产品，可以思考一下是不是微创新，那么这个微创新所解决的一个或者多个问题，是不是能补充我们对这个产品市场消费者的认知；是不是能再次印证我们已经知道的需求还有可做的空间，等等。
那么对于不同的企业，微创新的价值又是什么？
首先，微创新是大品牌做增量的可行路径，比如可口可乐昵称瓶的例子；微创新是小众产品寻找利基市场的可行路径，比如护发产品，比如衣物清香剂；微创新也是寻找长尾经济机会的潜力角度，比如余额宝；
当然，案例都是现成的，很多都是基于我对微创新/第三种创新⽅式的理解从⼤海⾥捞出来分⻔别类的，可能会有的案例归到了不合适的类别，可能是我对微创新这个概念有理解、阐述上的不⾜。
所以，微创新于产品、商业而言，是一个应该被正视的工具，往往商机就在那么一个重新排列组合加减乘除里。这也呼应了今天分享的开头Think small，Dream big。
而最值得琢磨的“第三种创新”，也是能打破创新思维定势的一个路径，可以用来帮助企业面对不确定性；面对竞争，可以走一条不激进但是有效的道路，来让企业获得新的成功。
创新的话题很⼤，涉及的案例更是海量，因此我在起始⻚也写了“浅谈”。分享的价值不在于我说的多么正确到位，更在于我发出了⼀个⼤家⼀起探讨、观点碰撞的邀请，最⼤的价值就是通过我来引出更具价值、参考性的探讨。
|参考文献：
1.胡丹丹, 杨忠. 微创新: 基于不确定性竞争环境的创新新范式[J]. 社会科学, 2018 (11): 41-48.
2.垂类媒体：i黑马网、360营销学苑
3.Robertson D. The power of little ideas: A low-risk, high-reward approach to innovation[M]. Harvard Business Press, 2017.
4.Del Río J. Drew BOYD y Jacob GOLDENBERG (2014), Inside the Box. A Proven System of Creativity for Breakthrough Results, Simon & Schuster Paperbacks, Nueva York[J]. Revista Empresa y Humanismo, 2015: 113-116.
阅读5468
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