从12亿到25亿，汤沟酒业做对了什么？

作为“三沟一河”的汤沟酒业，在品牌底蕴、品质口感、历史文化层面不输洋河、今世缘，三年前的2020年，十亿规模的汤沟酒业销量集中在连云港，增长乏力，主要问题表现在：

市场价格混乱，经销商和终端利润低、动力小；市场费用以经销商随量为主，经销商各自为政，市场失序；在厂商关系中，厂家的职能主要体现在发货、回款上，缺乏对商业系统赋能的专业能力；品牌建设上以广告传播为主，缺乏和消费者有效沟通的话语体系和有效形式。

那么过去三年，汤沟酒业做出了什么改变？

2021年年初，君度咨询与汤沟酒业结成战略合作关系，针对上述问题，企业和项目组反复商讨，拿出针对性的举措：

一、费用改革

三年前，汤沟酒业的市场费用跟随经销商发货一并释放，每个经销商根据自身情况做个性化应对。经销商面对终端的出货政策、消费者活动政策在力度、形式、节奏上千差万别，这个看似灵活的做法，却因为每个经销商出货价格不统一、活动形式不统一，厂家赋能和监控不到位等，最终导致两个问题：消费者成交价持续下跌、终端和经销商的利润持续走低。

对于管理层，如果这两个问题不能及时有效解决，企业发展面临瓶颈，来自强大对手的压迫性竞争手法甚至会逆转企业势头。针对此种情况，企业采取“费价分离”的改革举措，取消原来“费用随量、随货打包”的做法，市场费用回收，控制在企业手中，出货价格仅仅保留经销商和终端合理的利润空间，由厂家统一制定活动政策、力度，同时要求连云港市场所有的经销商统一对外售价，不遵守者将受严惩。费价分离后，市场秩序明显好转，终端售价下跌势头得到控制，渠道盈利空间加大，费用主权被收回，一开始经销商有些反抗忐忑，但随着盈利能力和产品周转率的提升，经销商也逐渐配合。

导入费用强控模式以后，汤沟酒业没有止步于“一招鲜”，而是根据市场环境和企业发展随时做出调整，在逐渐获得竞争优势的连云港根据地市场，汤沟酒业在收回市场费用主权后，还采取了两个优化动作：一是针对成熟产品逐渐降低费用比例，成熟产品的市场费用往往会是乱价之源；二是将市场费用对应的活动更加集中于“三节”活动和平时C端的运营维护，取消了很多科目繁琐的活动形式。

二、组织升级食-业-头-条

市场费用主权回收易，市场费用的有效投入难。汤沟费用主权回收后，如果不能够培养专业的市场策划和执行能力，将会是一场灾难，所谓“一放就乱、一收就死”的逻辑对企业一样存在。

主权回收后，汤沟酒业成立了市场中心部门，由汤沟酒业营销公司副总亲自负责，这个部门培养了两个能力：一是针对B端负责制定渠道政策制定和落地；二是面向C端针对消费者触点的品鉴会、圈层、陈列等政策的制定和落实。相当于在市场营销中心培养了供和需两侧的能力体系。这个组织培养起来后，会根据企业年度战略方案制定出季度策略方案和月度执行方案，并以此形成闭环落地的体系。

基于此，汤沟三年业绩增长的背后，也培养了一支能够娴熟驾驭BC两端策略和执行的高效组织队伍。

除此之外，汤沟酒业对业务组织也进行了更加扁平化的改革，从原来大区制改成了区域化分公司制。原来厂商合作模式相对松散阶段，大区制中，汤沟酒业的市场人员对经销商赋能和具体市场工作参与有限，在日趋激烈的竞争环境下，大区制已经无法满足汤沟酒业高业绩的增长需求。而将区域单元变小、组织更加下沉的分公司制，能够让厂家市场人员和经销商队伍一道更深入到一线工作，将企业的发力点前置到终端、消费者层面，从而更加有效地参与市场竞争和市场建设中去。shi-ye-tou-tiao.cn

三、厂商合作升级shi-yetoutiao

三年前的汤沟，厂商之间是简单的交易关系，失去费用主导权的汤沟酒业，不仅面临组织能力发育障碍的问题，还面临市场端失序的风险。因为企业已经无力对终端和消费者实施有效动员，经销商受制于身份立场、人才队伍、财力等因素，无法前置性做有效的市场建设工作。

汤沟酒业在厂商合作平台化升级层面的具体做法有三种：

第一种模式是一个区域多个传统大商出资成立平台公司。基于历史沿革，汤沟在连云港区内各个市场是传统经销商主导模式，这些经销商的规模、实力都在当地名列前茅，甚至在同一个地方，汤沟酒业还培育了多个不同产品的代理商。为了更好发挥厂商协同的力量，在汤沟酒业主导下，这些经销商按照各自生意规模成立公司，每个经销商将自己代理主导产品业务移入该公司，汤沟酒业不参与该公司的股权分配，但其市场费用主导权归属汤沟酒业，由经销商选择代表担任公司总经理组建销售队伍，厂家也成立一支队伍负责活动落地，通过这种“1+1”的方式，使费用主权更加落地闭环，厂商合作也从原来简单交易的弱关系升级到命运共同体的强关系。shi-yetoutiao

这种深化改革带来的效果，让汤沟酒业在区域市场业绩大幅度上升，比如酒厂所在地灌南县，从原来的2亿多销售规模直接上升到4亿多，有效终端从200多家开拓到400多家，在市场份额极高的灌南县，汤沟酒业依然保持30%以上的增速。

第二种模式是一个区域多个团购商出资成立平台公司。针对次高端产品，比如国藏、清窖系列，汤沟酒业也采取了类似的平台化模式，邀请有人脉资源但缺乏模式和方法的团购商加入，同样取得了很好的效果。通过平台，能够有效输出模式和方法，同时多个团购商资源形成共振协同，更容易打开市场局面。

第三种模式是一个区域一个大商的“1+1”赋能模式。针对有些区域只有一个大商的情况，汤沟酒业没有机械地组建平台公司，而是采取“1+1”帮扶赋能的方式深度融合，厂家队伍负责“营”的活动落地工作，商家队伍负责交易、收款、发货工作。shiye-tou-tiao

上述三项改革环环相扣、彼此依存，如果没有费用主权回收，企业组织能力的提升就没有财务条件；而没有组织能力，费用主权回收只会让市场更糟糕，费用主权需要匹配面向市场的投资能力，同时厂商合作模式升级是费用主权和组织能力落地的抓手，很多改革需要在具体市场一线找到“牛鼻子”；而厂商合作模式的升级就是将费用改革和组织升级逼进深水区的“牛鼻子”。三者环环相扣、相互激活的“耦合效应”是汤沟酒业业绩三年翻番背后变革成功的关键。

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从B到C，完成口碑打造的系统升级

但汤沟酒业没有止步于此，还将改革从B端延伸到C端，让品牌的打造嵌入场景化的口碑传颂。

一、口碑打造

基于媒介传播的碎片化，过去五年，白酒的品牌打造开始深深地嵌入到回厂游、品鉴会、圈层活动等诸多场景中，但如何讲述好自己产品的故事，形成产品的品质化表达是很多酒业未曾解决的难题。

汤沟酒业是如何打造自己的故事体系和社交货币的呢？君度项目组对汤沟价值进行了深入系统的价值挖掘，找出了汤沟之美背后打动人心的价值逻辑和故事体系。

第一、饮前令人舒适的幽兰香。汤沟酒业在多年发展过程中，一直保持老工艺和老配方，老配方中保留豌豆入曲的原则，让汤沟酒闻起来有股非常舒适的幽兰香味道，香和味是一体两面，闻香舒适口感就不会差。

第二、饮中回甘。汤沟酒入口有种非常明显舒适的甜味，这种甜是两个物质带来的，多元醇和己酸乙酯，多元醇是因为低温入池、低温发酵的工艺形成的，己酸乙酯是浓香的主体香，是在密封窖池内由厌氧菌代谢出来的，汤沟酒的超长发酵延长了厌氧菌的发酵周期，从而能够产出更加丰富量多的己酸乙酯，形成非常显著的回甘。食-业-头-条

第三、饮后醒酒快。汤沟酒体一般要经过至少三年以上储存方可瓶装出厂，老熟的酒体能够将导致上头的杂醇油挥发降低，从而带来第三个好处：醒酒快。食-业头条

“幽兰香、饮回甘、醒酒快”是汤沟酒能够让消费用户直接体验感知的三个利益点，同时每个利益点背后对应的支撑点也能够因果自洽地表达清楚，这是具体场景中向用户推荐的表达方式。

除此之外，汤沟酒业还从企业品牌的角度对自身做了四个定位性表达：汤沟是中国白酒酿造的“天选地”，中国白酒酿造技艺的“守护人”，中国白酒历史变迁的“见证者”，中国白酒文化交融的“活标本”。这四个方面的定位不是简单文案的创作，而是严格论证、有充分证据的结论。

一个伟大的企业成就一个伟大的品牌，离不开丰富的文本体系的，白酒的品牌建设从简单的广告传播进入到大规模BC两端组织化动员阶段，充满思想、因果自洽和令人信服的文本系统是必不可少的。并且在具体实施中，通过对员工、经销商的培训极大增强了信心，尤其针对终端店、团购商这些直接面对消费者的群体进行培训讲解，让汤沟品牌口碑的传颂有了具象化的故事载体，动销、复购显著提升。

有了这些故事文本，汤沟酒业的回厂游、品鉴会、圈层活动也就有了魂魄和主线，让市场费用的投放更富有成效。

一家企业出问题，可能是因为一个环节出问题，但一家企业走向成功，必将是一套环环相扣的体系。汤沟酒业三年翻番的成功业绩离不开供研产销的系统改进，市场中的突破离不开上述“费用改革、组织升维、厂商共建和口碑打造”的系统提升，当然也离不开企业组织、人事、文化等方面艰苦卓绝的工作。在竞争激烈的江苏白酒市场，面对强化、优秀的同行，汤沟酒业的改革创新也是动态变化的，面向未来，其在品牌架构、营销模式、干部培养等诸多方面依然有巨大的改革提升空间，祝愿汤沟酒业早日实现五十亿目标。食业-头条

作者：北京君度咨询董事长、北京链一链私域董事长 林枫shi-ye-tou-tiao.cn