如何进行市场洞察？市场洞察模块是BLM所有模块当中最折磨人的模块。因为这个模块内容非常多、非常复杂。要真正把市场看得深入并且清晰地表达出来，没有一篇500页的文档输出是根本不可能的。所以说，看一家公司有没有战略或者做战略的程度到达了什么段位，看他的市场调研文档就可以了。

市场洞察要了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，然后解释市场上正在发生什么，重点关注价值转移趋势，以及这些改变对公司来说意味着什么。

因此，市场洞察可以归纳为五看：看行业、看客户、看对手、看自己、看机会。这其中有太多的细节需要去研究。食-业-头条

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看行业食业-头条

先说看行业，我们要深度了解行业，首先要看清变化中的客户偏好，客户会发生变化，客户的偏好也会发生变化，客户在过去五年发生了什么变化，在未来五年会发生什么变化，这都要我们去分析。

比如一家公司以前C端业务比较多，但是随着行业的工业化程度越来越高，C端客户退出了，B端的业务变多了，这就意味着客户群体变了。过去个体客户关注的是产品的质量和价格，因此只要把产品做到极致，把性价比提高就好了，但是现在机构客户集中采购，他们更需要的是整体的解决方案，这就意味着客户需求也变化了。所以这家企业过去的一套打法，过去的一套经验，在新的客户群体、新的客户需求面前可能就行不通了。变化是无时无刻都在发生的，所以必须要时刻关注这种变化，才能击中客户需求的移动靶。

第二是要看清楚行业间的界限，看到行业间的价值转移，在混沌中找到跨界的机会。当一家公司在自己所在领域的空间里做到了极致，往往会倾向于沿着产业链，往上或者往下做延伸，拓展新的价值。因此，你的客户可能是你下一个竞争对手，你的供应商也可能是你下一个竞争对手。食业-头条

第三是看不见的全新竞争对手。我们可以看到，很多科技公司正在或者已经进入到传统产业中去了，比如汽车产业，国内众多互联网科技企业跨界进入汽车行业，整个行业的商业逻辑变了，卖汽车最后要变成卖算法了。又比如，我们看到民宿行业的爱彼迎，网约车行业的滴滴，未来恐怕世界上最大的酒店商手里一家酒店都没有，世界上最大的出租车公司一辆出租车都没有。食-业头条

第四是突破性的新技术。观察你所在行业里有没有突破性的新技术在改变周围的一切。事实上，这是一定存在的。又说到汽车行业，过去的汽车产业是以引擎为核心技术的，现在新能源汽车没有发动机，这就意味着汽车行业的格局会发生变化。对于新技术，企业始终要保持高度的敏感，如果能为我所用，就可能是新的机会；如果不能为我所用，就有可能变成一种威胁。

第五是政策法规的变化。此处不多赘述。shi-ye-toutiao

第六是新的或变化中的利润模式。新的商业模式会改变商业形态，拼多多、抖音直播带货就是电商领域里的新玩法。shiyetoutiao.cn

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看客户

看客户这一模块，对于C端业务和B端业务是完全不同的。这里主要谈B端业务。

B端业务最重要的是跟客户做战略匹配。

如果这些问题都能完美解决，那么客户成功一定离不开你，并且你与客户的关系会很稳固。华为非常重视稳固的客户关系，倡导建立组织型客户关系。所谓组织型客户关系，就是企业某一业务部门的组织结构要与其客户的组织结构高度一致，这样设计组织结构的好处就是，客户每个组织结构上的角色，企业都有匹配的人与其对话。

看对手食业头条

看对手是市场洞察模块中非常重要的部分。如果企业不是所在行业的第一，那么企业必须要做的就是把这个行业的第一了解清楚，做到比对手还了解对手自己；了解的目的有两个，第一是学习，第二是超越。

市场竞争就是商战，要战胜对手就要知己知彼，百战不殆。钱钟书在《围城》里面写到：情敌的彼此想念，比情人的彼此想念还要多。在市场竞争中，情人就是我们的客户，情敌就是我们的对手。当年，华为为了追赶爱立信，专门组建了一个研究所，300人中四分之三来自爱立信的关键岗位。这群人编制出一个解读爱立信的报告，篇幅达到了130页，报告内容包括了关于爱立信的方方面面，包括历史、战略、组织、流程等等。这就是华为研究对手的程度。shi-yetoutiao.cn

做竞争对手分析，不是简单的信息搜集，而是要深入分析可能的变化，并快速响应，提出应对措施；不能仅仅关注竞争对手的表现现象，而是要从对手解决方案和产品策略、人力资源策略中发现问题，提出应对策略；不可只关注竞争对手已发生的行为，而是要依靠经验、数据来分析竞争对手未来的动作。

关于评价竞争对手的关键竞争力，有一个方法，就是挑选一些竞争力要素，形成一个维度体系（比如，质量、成本、特性等），把所有竞争对手放到这个体系里去评估，每个要素都设置一个分数区间，对竞争对手的每个要素逐个评估打分，最后输出一张雷达图，简单、清晰地呈现到管理者面前。

通常要比较的维度有：食业头条

企业在具体操作时，一般根据行业属性选择7~8个就足够了。当企业完成了这样一张雷达图，发现自己的雷达图被竞争对手的雷达图牢牢包围起来，那企业就必须去思考如何突围了。食业-头条

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看自己shi-ye-tou-tiao-cn

看对手是“知彼”，看自己是“知己”。企业要分析自身的优势、劣势和差距。很多企业喜欢使用SWOT矩阵来分析优劣势，因为SWOT是很经典的工具，所以这里不展开了（事实上，看行业看客户就是外部机会与威胁分析，看对手和看自己就是内部优势和劣势分析）。华为偏好使用的工具是商业模型画布。

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看机会

看机会，就是找到市场的蓝海，这也是战略规划的目的。然而，大多数情况是，企业在商海中航行，抬头一看，到处都是红海，已经没有蓝海了。怎么办？只有在红海中找寻蓝海了，也就是在主航道里找细分领域，在细分领域找更细分的领域。如果要用一句话概括如何找机会的话，那就是：寻找市场上没有被充分满足的客户需求。

我们以华为手机为例。手机市场是一个典型的红海市场，华为进入这个红海市场是怎么生存下去的？华为进入手机市场的时候，苹果无疑是这个领域的王者，但是华为发现，苹果用户有三个关键需求是苹果长时间没有满足的。企业的竞争对手没有满足客户的需求，那就是企业的机会。

这三个关键需求是什么？第一，苹果手机的屏幕太小。商务人士经常需要在手机端处理邮件、编辑文档，小屏幕对用户非常不友好。第二，屏幕小，因为物理空间的问题，必然带来电池续航不足，这对于手机重度中度使用者来说是一个痛点问题。第三，苹果坚持单卡，不做双卡双待。这对于经常跨国出差的商务人士来说非常不方便。这三个关键需求，就是对手的软肋，就是手机红海市场中的蓝海，就是机会空间。华为瞄准这三个需求，推出了主打高端商务人士的华为Mate7。从此，华为手机崛起。

寻找细分市场主要从5个方面来考虑：重要性、持久性、独特性、可衡量性和可识别性。

在做看机会模块的时候，还有一个环节是不能绕过的，那就是战略定位分析（Strategy Positioning Analysis），需要用到经典的波士顿矩阵分析工具，也叫画战略定位图（SPAN图）。

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战略定位图横轴代表市场份额（衡量公司能力），纵轴代表收入增长率（衡量行业吸引力）。根据这个坐标系，我们可以人为设置四个象限，四个象限分别对应四个产品群：销售增长率和市场占有率“双高”的明星产品群；销售增长率和市场占有率“双低”的瘦狗产品群；销售增长率高、市场占有率低的幼童产品群（图中的问题产品群）；销售增长率低、市场占有率高的金牛产品群。

具体如何绘制，找一本详细介绍波士顿矩阵的书，肯定比笔者介绍得全面详细。笔者想分享的是，波士顿矩阵仅仅是提供了一种战略定位分析的框架，并不表示某一个产品在某一个象限就意味着必须采取该象限对应的战略决策。shiye-tou-tiao

为什么呢？因为波士顿矩阵的区间划分（份额中线）是人为设置的，是存在主观性的。在代表市场份额的横轴上取一个值来划分象限就能决定一个产品是处在瘦狗还是金牛象限里（或者问题还是明星），在代表行业吸引力的纵轴上取一个值来划分象限就能决定一个产品是处在问题还是瘦狗象限里（或者明星还是金牛）。

用主观性的“游戏设置”去投射客观现实，就一定会产出偏差。一个产品在瘦狗象限，它的命运就一定是退出吗？并不是，很可能未来一段时间它就变成了金牛产品。食-业-头条

华为当年做SPAN图的时，手机产品被定义为典型的瘦狗产品，但这个瘦狗被华为做成了年收入四千亿的明星。企业在做战略的时候，不可本本主义，务必警惕产品象限与战略决策对号入座，否则战略就可能是伪战略，所做的战略规划仅仅是过去战略的延长线罢了。

做战略定位就是寻找细分市场。但是在做战略定位的过程中，常常会找到若干个细分市场可以选择（至少不是一个）。这就涉及到优先级的问题了。华为有一个公式可以相对比较完美地解决优先级排序的问题：食业头-条

优先级排序指数=行业空间×成长速度⁵×(公司竞争力/对手竞争力)¹⁰

成长速度为什么是五次方？因为企业在做战略规划的时候一般以五年为周期，因此要预判五年后这个市场规模是怎么样的，所以需要行业空间乘以其增长速度的五次方。

为什么要用公司竞争力与对手竞争力比值的十次方呢？因为企业一旦选择了战略市场，就等同于你选择了竞争对手，如果企业与竞争对手相比有绝对竞争优势，那么这个系数就会被无限放大。反之，是劣势，这个比值就无限缩小，意味着企业选择了一个他不擅长的领域。shi-ye-toutiao

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市场洞察模块的价值主要体现在三个方面：

第一，帮助企业找到市场细分领域，为DSTE（Develop Strategy To Execute）流程提供输入，开启“谋定而后动”“胜兵先胜而后求战”的第一步。

第二，让企业感到绝望或者羞愧。绝望的是，发现对手仿佛永远无法超越，产生了强烈的危机感。羞愧的是，发现在汪洋大海般的市场空间里自己赚到的钱是沧海一粟。于是，不论绝望还是羞愧，都使得企业有了新的成长动力。

第三，企业在推进市场洞察时，在组织内部会逐渐形成对战略的共识，提前为战略执行扫清了障碍。