在2001年的中国，80%普通市民的消费力还是有限的，对于大部分普通老百姓来说，10元一个的汉堡并不是想吃就能随时吃的。当时的麦当劳肯德基对于大多数国人来说还是特殊日子才会去享用的“大餐”，但麦当劳肯德基在欧美国家却只是平民百姓的消费。意识到这一点的华莱士迅速调整企业战略，停止模仿麦当劳肯德基在国内的角色，而是选择做中国大众都能消费得起的“平价汉堡”。shi-ye-tou-tiao-cn

为此，华莱士在多方面进行了改革：

在价格上，控制在麦当劳肯德基的一半以下。为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区。76.42%的华莱士开在社区、街边等人流量密集但租金便宜的场所。shiyetoutiao

在经营面积上，摈弃“大而全”，不设儿童乐园。

在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；

在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费；

华莱士的合伙分两种：

对内众筹合伙是将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。由老员工独立开发市场，盈亏自负。选址、运营、区域管理各出资20%，剩下的40%由总部出资。同时老店长打造新店，老店长有“优先入股权”和10%分红权。

对外众筹合伙是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象，如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。外部合伙人投资不可超过40%、门店员工5%总部出资55%。所有的门店运营由总部负责，加盟商只管投钱，坐等年底分工。

华莱士创始人华怀庆对该模式曾有个比喻：“华莱士让每一位员工都成为‘榕树林’中的一株，你中有我，我中有你。”有了这层关系，华莱士仅要求有意开店者，接受一定期限的培训和1万元咨询服务费。相比之下，肯德基初始加盟费就要30-40万元。

答案就是整合产业链。

从门厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉面包、可乐等食材、饮料，甚至托盘纸等消耗品，华莱士依靠两万多家门店巨大的采购量确保了门店可以用更低的成本获得更好的原料，以此来保证品牌整体的市场竞争力。shi-yetoutiao.cn

理论上，从瓷砖到鸡肉再到托盘纸，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。举个例子，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量确保了工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。反过来看，产业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。